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责任。
(18)必要时,使用积极的批评。
(19)有效地使用表扬和奖励手段。
(20)要安排好学员的激励计划。不要认为学习的内容或教师会始终保持
这种激励。
(21)创造一个有序的、有组织的学习环境。
(22)注意到成年人的需要:生理需要、安全需要、爱和归属性需要。自
尊需要、好奇需要、惊奇需要和探索需要。
(23)减少或消除导致恐惧、失败的学习状况。
(24)通过熟人介绍不熟悉的人。
(25)使学员带着一种安全感去对待具有随机性和不确定性的事物。
(26)利用诸如矛盾法。 “抛砖引玉”法(leaving them wanting more),
以及扮演反面角色法等,产生不平衡,从而激发学习的积极性。
(27)利用合作的教学方法,形成群体的凝聚力。
(28)在学习环境中创造某些东西,而这些东西会告诉学员,他们因为尊
敬组织的成员才被组织所接受。
(29)在适当的时候,安排成入学员在公开场合去分享和展示他们的方案
和技能。
(30)提供丰富的表现方式、指导方法和学习素材。
(31)有选择地利用休息、身体锻炼和鼓励等动力,促进学员身心愉快地
学习。
(32)真正地、经常地使用幽默。
(33)利用例子、故事、类比和比喻进行教学。
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八、差异与歧视:人力资源管理的障碍
人力资源管理专家承认:在美国,中年白人的人数在所有的管理层次上
普逸过多。对少数民族的排斥是微妙的或不太微妙的。例如,少数民族雇员
可能被提升到一个不显眼的职位上(在这个职位上不可能发挥他的才能),或
者被派到一个注定失败的职位上。在种族主义和性别主义已经引起我们高度
注意的同时,其他 “主义”的歧视,像年龄、身体缺陷和智力缺陷等,并没
有引起注意。
无论怎样,在雇佣方面的歧视不仅违法,而且容易使雇主受到罚款以及
声名狼藉的损失。打个比方说,有技术的雇员(作为人力资本)被看作是财富。
如果不能适当地开发这些有价值的财富(甚至于将他赶出公司),那么,管理
者歧视的结果不仅损失了组织的财富,因而也降低了组织的净价值。
勿庸置疑,高级管理人员应使雇员明确:歧视是不能接受和不能容忍的。
培训计划是一个综合性计划的重要组成部分,它使雇员明白:要彼此尊重;
甚至于为他们之间的差异而庆幸。
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九、危机管理:商业风险中的必要防范
就日益增长的复杂性极大的商业风险来看,组织不仅要为实现其目标作
出计划,而且计划要预计到,并尽量适应可能出现的最糟糕的结果。
危机管理是一个很专业的领域。这就好比急救学是医学的一种实践一
样,危机管理也是管理的实践。危机管理和急救都要求缩短时间,因而代价
极高,最优秀的危机管理者总是预先行动,当灾难不幸来临时,他们有许多
能够适应各种不同结果的应变和防范措施,并且组建特别工作组,无需拖延
便可投入到危机处理中。管理者作为组织的发言人,时刻准备作为坏消息的
发布者,而不是坏消息的被动接收者。管理者必须确保顾客、股东和一般公
众的利益,同公司由于灾难所造成的利润损失相比,公众的利益更为重要,
; ;
美国强生公司在危机时刻,做了一件相当漂亮的事。该公司的泰诺 (Ty1enol)
产品被假冒,使无辜的人们死于有毒的药片。公司的高级主管詹姆斯·伯克
0ames Burke)从一开始就看得相当清楚,他承诺采取非常措施来确保每位顾
客的生命安全,并公布了具体的应急措施。他对公众安全的关心是真诚的和
令人信服的,并且使公司在顾客中的形象损失减到最小。
而奥迪(Audi)公司对由于汽车突然加速所引起事故的处理方式,却与强
生公司形成了强烈的对比。这家公司指责驾驶员踩错了刹车,使本来已经受
伤的驾驶员又蒙受了更大的侮辱。美国电话电报公司(AT&T)也做过一次蠢
事,当它的通讯系统出现故障,使飞机场措手不及,给整个国家的商业和个
人带来了不利影响时,公司却反应迟钝,当社会舆论哗然时,已经说不清了。
现在总结一下,危机管理的要点是:
■预见/提前行动
■及时反应
■真诚关心
■诚 实
■使人放心
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十、人力资源管理自我检测题
1。作为一个管理者,我是否做到根据下属的需要和我的需要去激励下
属?
2。什么手段能够调动我的积极性?
3。我对下属的个性特征观察能更敏锐一些吗?我如何才能更有效地配置
人力资源?
4。作为一个经理,我是如何将自己的个性同自己的优缺点相联系的?
5。我是否应该用目标管理或类似的管理方法,对工作作出计划和评估
呢?
6。我如何才能提高自己的沟通能力?
7。我如何才能掌握全面质量管理的方法?
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十一、推荐书目
'1' Boone,Lewis E,Principles of Management (New York:Random
Horse,1984)
'2' Bolman ;Lee,G,and Terrence Deal,Modern Approaches to
Understanding and Managing organizations (San Francisco:
jossey—Bass,1984)。
'3' Brabb, George,J。; Introduction to Quantitative Management
(Home—wood,IL:Richard D。 Irwin ,1980)。
'4' CARLISLE,Howi1rdM,Management Essentials , (New York:
SdenceResearchAssoc1ates,1982)
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十二、有关的组织机构和资源
1。Ac86emv of Management
P。 O。 Box 39
Ada,0H 4510
(419)772—1953
2。Amehcan Management Associ8tion
135W。50th Street
New York,NY1OO20
(212)586—813。American Society for Training and Development
Box1443,16300UkeStreet
Alexandria; VA 22313
(703)683—8100
4。National Society for Performance and Instruction
112616、Street,N。 W。 Suite 102
Washington,D。 C。 20036
(202)861—0777
5。Sodety for Human Resources Management
606N。Washington Street
Alexandria; VA 22314
(703)548—34
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第 5 章 作业管理
如果说对人的管理是 “软技术”,那么,将企业中的各种资源进行最佳
配置,用尽可能少的成本,换取尽可能多的产出则是 “硬技术”。本章向你
介绍作业管理的主要概念和公式,以便让你掌握科学的决策思路与方法,读
后你会发现,这些 “硬技术”确是你常常要用到的。
上一章我们讨论了在实际工作中与人的行为相联系的 “软件”技能。相
比之下,作业管理(operational Management,OM)则是由大量的 “硬件”技
能所组成的,着重解决包括人力资源在内的各种资源的最优利用。在诸如产
品生产(例如装配线效率)和提供服务(例如减少顾客的等候时间)等领域中,
作业管理技术将起着决定性的作用。我们将主要介绍关键的概念和公式,包
括规模经济、交叉点分析、保本分析、线性规划、网络分析、排队论、准时
生产制。在这一章里,公式的计算一般都相当简单,只要求用一些基本的数
学知识和技能。例外的是