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有线电视的用户将这些电影录下来，可随时观看。
（3）我们公司的优势和弱点是什么？
简单他说，这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实
中，公司的实力到底是什么，而不是他或她愿意是什么 “要确定一个有现实
意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中地将优势尽可能地夸大，而忽
视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。人的本性就是趋向于那些 “感觉
良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道理的是，无论在
经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之付出加
倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
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如果不进行变革，我们的未来地位将如何？
（见本章后面部分的 “预测方法”）
这些情况专人满意吗？
“变革”是一个敏感的活题。经常发生的是，人们由于喜欢保持现状，
或者是喜欢那些他们感觉 “舒服”的东西，而否决掉好的决策。显然，舒服
的不一定就是最好的。
如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些
内在的努力来加以改善呢？
比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源。设备等方
面的情况和做法（“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围年做出改
变；与此相对的 “外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚
王进军其他行业领域等企业向外扩张性的举措。前者是指企业内部的变革；
后者是指企业外部的发展——译者注）。
如果在不变革的情况下，我们的未来地位不能令人满意，我们能做
哪些外在的努力以改善情况呢？
比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，
也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，我们都
必须建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。我们还
将评估这种活动所引起的各部分的协同作用，能为我们带来多大程度的好
处。换句话说就是，这样的机会（或者是那些将被兼并的公司）是 “适宜的”
吗？能够产生 “整体大干部分之和”的效应吗？当然，我们还得对自己是否
拥有成功所必需的管理才能和资金来源做出评价。
我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说我们可
以转危为安，保持一定的市场占有率；或者说我们可以迎头赶上，成为行业
中的佼佼者；或者我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角
化经营，在分散风险的同时，还享受到了规模效益。
比较第2 步与第 6 步。
看一看变与不变的不同结果，哪个更为管理者所喜欢。
决定 “保持现有状态”还是进行改革？
进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的
生活。但是，绝对的静止是不存在的，企业若不主动出击，最终必将为市场
所淘汰。
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四、制走公司的战略规划
制定公司战略规划的步骤，如表 10—2所示。
表 10—2 制定战略规划的步骤
1。分析企业经营的特征
2。分析宏观环境
3。寻找市场机会
4。识别障碍
5。制定目标并使之定量化
6。制定行动计划
7。制定资金和其他资源的分配方案
8。选择执行过程的衡量、审查及控制方法
9。提交中选方案的书面计划以备审查和批准
根据表 10—2 的内容，表中各项提问的解答如下：
分析企业经营的特征
这就要问一句，你的公司真正经营的是什么业务？比如说，当我们想到
通用汽车公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上，这家公
司从其金融事业部——通用汽车承兑公司（General Motors Acceptance
Corporation）赚到的钱，要比它从制造业得到的更多。同样，《电视向导》（电
视观众的周刊）的出版商，比任何一家电视网都享有更高的市场价值（即股票
价格。它反映了市场对公司价值的评佑和预期，因而是公司市场价值的指标
——译者注）。所以，更合适的间法也许应该是：“公司真正经营的应该是什
么业务？”
威廉·瑞格雷 （William Wrigley）显然知道正确的答案。在一个世纪以
前，他经营的是烘焙面包粉。为了鼓励人们购买他的产品，瑞格雷在他的顾
客们每次购买时，都免费赠送给他们两包口香糖。他精心策划的 “使他们加
倍快乐”的这一招，被证明是如此之成功，以致于他后来完全离开烘焙面包
的生意，转而建立了一个口香糖王国，每年可以带来大约20亿美元的收入（威
廉·瑞格雷是美国箭牌口香糖公司的创始人。他的故事告诉我们，当发现新
的市场机会时，不要固守旧的阵地，要为自己确立明确的目标。很多人由于
怀旧心理，总不忍放弃那些最初使他们获得成功的业务，而往往羁绊了自己
的手脚，或者过分分散精力，导致一事无成——译者注）。
常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围内，
而不是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。所以，如果一个
公司把它自己视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。更好的做法是既
认为自己适宜从事娱乐业，又可更进一步从事大众传播业。（著名的市场营销
理论家菲利浦·科特勒认为，确定公司的业务范围时，不应从产品出发，因
为产品都有生命周期，最终会走向衰落；而应从消费者的需求出发，因为人
的基本需求是永恒的。所以，书店不应认为自己只是在出售图书，而是在传
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播知识一一因为图书可能会被其他形式取代，但人类对知识的需求永远存在
——译者注）。
在任何情况下，组织必须有一个明确界定的目标。它应以简要的任务说
明书的形式表达出来，指明公司的最终目标。一般他说公司通过寻求企业精
神与反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反
映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，
从而具有独特风格和专业特色。斯特拉地瓦利（Antonio Stradivari）是一名
小提琴制作手工艺人，他制作的Stradivarius 小提琴，被公认为是世界上最
好的小提琴。300 多年前，在他的类似任务说明书的，一段话中，表达了他
的宗旨和对目标的看法： “上帝需要小提琴来向世间传播它的音乐，任何一
把有缺陷的小提琴，都会玷污上帝的音乐。别人将制造别的小提琴，但没有
人能做得比我更好。”
分析宏观环境
分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。这些变量包括社会
文化因素、政治法律因素、科学技术因素、经济因素和竞争因素（见本书第 2
章中的 “宏观环境”）。
寻找市场机会
外部环境的变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才 能获得成功。
识别障碍
有时决策者 “不识庐山真面目，只缘身在此山中”。他们大接近决策所
涉及的范围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。由于这个
原因，聘请一位 “局外人士”是明智之举。他可以是一位外聘顾问，也可以
仅仅是一位旁观者；他在企业中没有既得利益，也不存在先人之见。
在本世纪80 年代早期，时代股份有限公司开办了一种名为《有线电视周
刊》的杂志。高层管理人员事先假设，既然该公司拥有美国电视与传播公司
（American Television and munications——全美第二大有线系统的经营
者）