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度接近于光速，信号从这台计算机的一部分输送到另一部分仍然需要很长的
时间，由此可以想象它的庞大。
虽然我们成功地制造了样机，但这并不保证我们能拿到整个工程下一步
的任务。
SAGE 工程的大头——生产维修整个系统所需的几十台计算机的合同—
—仍不知鹿死谁手。我觉得，赢得这个合同对IBM 的前途具有相当重大的意
义。它能使得到这批计算机制造权的公司领会到成批生产的奥秘，从而在整
个行业中遥遥领先。我们为SAGE 制造了样机，这使我们在竞争中占了有利地
位。但是在与麻省理工学院打交道的过程中，有几次我真以为我们把这事儿
给搞砸了。
福雷斯特是计算机硬件方面的天才，但他丝毫不设身处地为我们想一
想，建立一个可靠的生产流程是多么的艰难。他认为我们的处理方法是全盘
失误。他把他所理解的管理叫做“白马骑士原则”。这个“白马骑士”指的
是拿破仑。福雷斯特认为每一工程项目都必须有一名独裁者，然而我们的技
工不吃这一套。他没完没了的批评令他们气愤，同时也愈加执拗。我真担心
福雷斯特会把SAGE 工程转移到别处。我为签订这一合同书所付出的努力，比
我一生中为任何其他生意付出的都多。我不断地去麻省理工学院。福雷斯待
一直唔唔嗯嗯拿不定主意。最后我告诉他。如果他把生意给我，在合同签订
之前我就可以为他建一座工厂。我知道他很怕空军中的公文旅行浪费他的时
间。“只要你点头，这一周内我们就可以开始盖工厂，”我说。他同意了。
几年之内，我们已有几千名工作人员投身于这项宏大的工程巨型的Q—7
计算机在北美大陆各地运行着。我们一共制造了48 台。有时当你驱车行驶于
荒远地区时，你可能会遇到“半自动地面环境”系统的中心站。这些水泥建
筑没有窗户，每座占地一英亩，里面装有两台Q—7 计算机。控制室是一间用
怪异的蓝色灯光照明的大房间，监视情况的指挥官坐在一张巨大的辖区地图
前，在控制板上，电脑把天空中所有飞机的移动用黄色描绘出来，并有符号
标示他们是朋友还是敌人。如果有入侵者进入，指挥官只须用一种叫做“光
枪”的仪器指向它在屏幕上的标志，系统就会自动地把它所在的位置传送给
拦截机和高射炮台。空军所要求的系统的可靠性也可以保证，我们让Q—7
机两个一组轮流运行。每组中，当一台机器操作雷达时，另一台接受检修，
或在一旁待命。这样大多数SAGE 中心站就能够在97％的时间里处于警觉状
态。”
在这里，必须看到国防系统庞大的订货量，自50 年代以来，美国在半自
动地面防空系统上投入约100 亿美元的巨款，从而建成了防空网。其中，大
部分资金投入到兵器系统，而被称为Q/7 的计算机及其程序是由IBM 公司研
制的。
Q/7 计算机中的1 号机是以IBM/701 型机为基础的，使用了6 万只真空
管，全机重量达110 吨。在半自动地面防空系统中还联接了图形显示装置。
系统的每个中心需要两台Q/7 计算机，全国的19 个中心安装了38 台。Q/7
型机每台平均成本约为2000 万美元。IBM公司从Q/7 计算机上至少可得到7。6
亿美元的收入。
沃森二世从IBM—701 上初次尝到了计算机生产的甜头。它的影响直到
50 年代末期。在这段时期，“半自动地面环境系统”所使用的电脑一直由IBM
提供，几乎占了这段时期IBM 电脑销量的50％。
但对于沃森二世来说，最为重要的倒不是从这个项目中捞到了多少，而
是通过这个项目，使IBM 先于其它的计算机企业，建立起了高度现代化、自
动化的工厂，并训练出了数千名新的电子产业工人，为IBM 未来新的腾飞，
打下了坚实的科研、生产基础。
这才是最大的赢家！
沃森二世就一针见血、直言不讳地说过：“是冷战使IBM 成为计算机行
业的霸主！”
50 年代中期，“电脑”正成为一个十分时髦的字眼，受重视的程度不亚
于当时颇为引人注目的“维生素”。许多公司的高级主管和老板们都确信，
未来将是电脑大行其道的日子。许多公司的董事长都说：“我们也得搞一台
电脑！”尽管当时对如何使用电脑还神秘莫测，但大家还是乐此不疲，都想
安装一台。在电脑化管理方面，与其坐等，不如冒险一试，这在当时成了人
们通常的认识。
要是雷明顿·兰德公司从一开始就把金钱和心血倾注在电脑上，那么登
在《时代》杂志上的就会是兰德公司而不是IBM 了。但是，在兰德公司的高
层人员中竟没有一个人意识到电脑在将来的地位和作用。该公司的老板吉
姆·兰德更是什么行业都想插手，搞多种行业的联合大企业。托马斯·沃森
主张持之以恒，选准一两个有潜力的事业搞到底。但是兰德公司则什么都产
都销，从办公设备到电动剃须刀，从自动导航仪到农业机械，无所不干。兰
德甚至不准许该公司的打孔机推销人员兼销电脑，因为他说这样会大大增加
公司的成本开支，这么一来，如果新的UNIVAC 电脑取代了雷明顿·兰德的打
孔机，那打孔机推销人员还拿什么回扣呢？
IBM 则根本没有这种问题——他们心无旁鹜地把全部推销力量放在我们
的电脑上。起初，他们的推销人员对电脑也几乎一窍不通。但他们确认懂电
脑的高级主管和工程师们可以发挥作用，帮助他们开展推销活动。早在电脑
发货前几个月，IBM 就雇用了一大批学数学、物理的大学毕业生和工程师，
到客户门上教他们如何操作使用电脑。为了普及推广这个新领域的知识，IBM
还在波基普西为客户和推销人员举办各种讲座。
在IBM 的历史上，技术创新往往不是一帆风顺的，要几经挫折才略有所
成。但是现在，技术问题已不再那么重要。相比之下，推销手段则重要得多。
他们从一开始就坚持派出懂技术的业务人员登门拜访客户，讲解如何顺顺当
当地安装电脑及如何操作使用电脑。他们推销电脑的秘诀与托马斯·沃森成
功地推销打孔机的秘诀别无二致，即系统的知识。这就是IBM 能够垄断市场
的原因所在。他们的竞争对手没有一个在这方面投入足够的精力，雷明顿·兰
德公司同他们公司一样也从事打孔机业务。该公司的人本应精于此道，但是
却没有做到。
到1954 年春天，IBM 和UNIVAC 处于并驾齐驱之势，在实际安装的电脑
方面，雷明顿·兰德公司仍略占上风，领先大约15 至20 台。但是，IBM 的
推销人员比工厂和工程师们干得出色得多，他们拿到手的订单比雷明顿·兰
德公司多4 倍。现在剩下的问题是如何把这些电脑交到客户手中。当时最畅
销的新电脑是应用于会计系统的“702 型”。
IBM 已获得50 台“702 型”电脑的订单。从秋天开始干起，这批货就够
他们的生产部门忙乎3 年的了。生产计划在如期进行，但是把如此多的人手
投入到“702 型”电脑上，沃森二世非常担心会顾此失彼，捉襟见肘。就连
托马斯·沃森也感到紧张，担心其他公司会眼红插手，把这笔生意抢走。他
着急地对沃森二世等人说：“照现在这样的速度，我们怎么完成得了这批订
单！”
要如期把这批“702 型”电脑交给客户，IBM 公司的所有部门——生产计
划部、工程部、制造部、经销部都必须通力合作，环环相扣，缺一不可。沃
森二世并不指望这种局面会自然而然地发生，因为协调工作非常复杂。而且，
当时有许多人对打孔机驾轻就熟，得心应手，他们不希望电脑成功，反倒乐
于看电脑的“洋相”。为了避免砸锅，沃森二世决定派专人负责此项工作。
沃森二世所挑选的人是文·利尔森——IBM 出类拔萃的执行总裁之一。他身
高6。6 英尺，富有魅力。他只要在某个地方一露面，就立刻引起人们的注意。
后来证明，这是IBM 历史上所委派的最重要的任务之一。
到夏天，IBM 的工程师们知道，“702 型”的功能并非像他们以为的那样
好，可能难以同UNIVAC 匹敌。这使工程师们忧心忡忡。最大的一个问题是这
种电脑的记忆功能尚不完备。虽然他们使用的储存系统在处理速度方面比
UNIVAC 快，但经常出现“遗忘”的毛病。把这样的电脑交给客户，无疑会