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尽责的态度，他们工作的冲天干劲就是最好的说明。由此，弗雷德们会比他们懒
散倦怠的同事取得更大的成就，也能更好地应付有限资源的挑战。毫不奇怪，他
们通常也是更快活的一群，因为工作做得好的人感觉就好，而工作干得无与伦比
的人，感觉自然也无与伦比。
那么你该怎样培养弗雷德呢？下面几章将为你一一道来：
发现奖励教育以身作则
简单吗？是的……容易吗？不……
但又有谁说过做一个杰出的人，或培养杰出的人，是一件容易的事呢？
第八章 发现弗雷德
有件事比能力更罕见、更高超、更宝贵，那就是识才的能力。
——美国出版家、《致加西亚的一封信》的作者，艾尔伯特·哈伯德
在你的组织内部或组织以外寻找弗雷德，主要有四种办法。
1，让他们来找你
你的组织是一个吸引弗雷德的磁场吗？你的公司要想达到世界水准，就必须
是一个对弗雷德有吸引力的地方。
《天才老板》一书的作者戴尔·道顿认为，人们愿意选择能给他们提供机会、
带来改变的组织和老板。
他们寻求的改变是为一个能认可、奖赏、鼓励、和重视弗雷德的组织工作。
他们寻求的机会是进一步改善、提高自己。
在我看来，这些也是大多数弗雷德所追求的目标。
但是有一个难题：如果你眼下还没有一群活生生的弗雷德在为客户提供杰出
的服务，那你的地盘就不会被看成是工作的热门。如果你的雇员、同事每天下班
后，并不向他们的家人、朋友或者任何愿意倾听的人，大肆宣扬自己的公司多么
了不起，那你就不要指望还有口头宣传会给你带来弗雷德们雪片般的求职信。
有时，你可以从你所在组织的其它部门获得优秀的人才。他们可能受到当前
的环境或上司的压制，急于寻求一个可以“发展和表现”的地方，他们渴望提高
自己的能力，展示自己能够取得的成绩。
把你的地盘变成一个弗雷德的绿洲。已经数不清有多少次，一些非常优秀的
部门的负责人告诉我，他们最出色的团队成员，都是从本组织其它部门挖过来的，
因为原来的部门或经理，让这些优秀人才受到了冷遇。
2，发现休眠的弗雷德
很多时候，只要发掘那些已经在你身边工作的人的潜在天赋，你就找到了弗
雷德。
曾几何时，裁员一度盛行。当然，有些裁员是必要的，但我一向认为，大部
分裁员都只是治标不治本的应急手段。那些经理相信，让雇员走人，比释放他们
的天赋和潜能来得容易。如果经理们肯花时间去发掘员工的潜能，给他们做出贡
献的机会以证明自己称职，结果又会如何？
许多员工就像是上膛的枪，只要一有机会，马上可以从丑小鸭变成弗雷德，
但就是没人知道怎么扣动扳机。
经常，才能的发现只在于给它表现的机会。当你把最宝贵的财富——时间，
交托给你的部下，让他们有机会展示自己的才能，你就会发现，自己的组织中竟
然有如许多的弗雷德。
发现潜在的弗雷德有没有什么秘诀和高招？从哲学角度讲，每个人都有变平
凡为杰出的潜在能力。但我们现在谈的是已经具有这种倾向的人。最切实的建议
是：留心观察。留意那些做事有独特风格的人（不要与卖弄和哗众取宠混为一谈）。
一个特别出色的方案设计，一次与客户得体的会谈，或者一条聪明的建议，都可
能预示着其人还有更大的潜能有待开发。
3，雇用他们
可以问准弗雷德如下一些问题：
谁是你心目中的英雄？为什么？为什么有人愿意付出额外的努力？说说你
认为能让顾客最高兴的三件事。作为顾客，你碰到的最美妙的事是什么？什么是
服务？
向其他人了解准弗雷德的情况，问题如下：
你对印象最深的是什么？你记得他做过的最出彩的事是什么？如果他离开
目前的岗位，人们会非常怀念他吗？
结论
世界上有许许多多弗雷德式的人，但要发现他们却非易事。解决的办法是吸
引、发掘并任用他们！这三种手段稍有区别，但彼此互补。对它们进行综合利用，
一段时间之后，你就可以建起一支由弗雷德构成的团队。
第九章 奖励
一个不能给他人带来财富的人，自己也无法获得财富。
——安德鲁·卡内基
我的朋友麦考尔·勒波夫博士，在他充满真知灼见的著作《世界最佳管理原
则》中说，无论是期望、乞求还是命令，都无法让他人的行为满足你的要求。他
言简意赅地总结说：
我们奖励什么行为，就能得到什么行为。
最佳管理原则是什么？那就是奖励什么就能得到什么！麦考尔进一步解释
说，其实质也就是用恰当的奖品奖励正确的行为。
亚特兰大的餐厅杂工
《橡子法则》的作者、加州拉霍亚镇凯斯卡特研究中心的 CEO吉姆·凯斯卡
特，曾对我讲过一个发人深省的感人故事：
几年前，我途经佐治亚州亚特兰大机场，在侯机大厅的饮食街停下来，准备
吃些早点。饮食街内人潮汹涌，数千名旅客都挤在这里吃早餐。每张台子旁边都
有人守着等座位。
我在一旁站着，边喝咖啡边吃糕点，这时我看到一个餐厅杂工在挨桌收拾残
羹剩饭，用一块抹布清洁桌面，他一脸的疲倦和无奈，磨磨蹭蹭地从一张桌子转
到下一张，眼睛谁也不看。我看了他一会儿，突然感觉到自己也受了感染，情绪
变得阴郁起来。
我及时控制住自己的情绪，心里说：“这种情况总要有人管管。”想到就做，
我把餐盒清理掉，朝那个杂工走去，在他肩头轻轻一拍。（这让他的身体猛然向
后一缩，好象干坏事被别人抓到了。）
我对他说：“你所做的一切确实非常重要。”“嗯？”他没有领会我的意思。
我又重复了一遍，并补充说：“如果没有你做这个工作，用不了五分钟，就会遍
地垃圾，再也没人愿意进来吃饭了。你的工作非常重要，我只是希望对此表示谢
意。”说完我就走开了，他则呆若木鸡。（可能从来没人对他说过类似的话。）
我走了大约十步，转回身，再向他望过去。我敢说，就这么几步路的工夫，
他最少长高了 6英寸！他身体挺得笔直，脸上几乎挂着微笑，甚至敢于直视他人
的眼睛了。当然，他并没有一下子变成传播快乐和善意的服务模范，他只是工作
效率更高了一些，而且看起来不再那么郁郁不乐。
从宏观的角度看，我所做的事微不足道。我说的那几句话，并没改变世界……
或者竟改变了也说不定？通过指出他的行为对别人的影响，我为他的工作增添了
尊严，对他的价值简单地表示一下肯定，就能使他更看重自己的工作，自我评价
随之提高。
当一个人看不到自己工作的意义时，他也不会在工作中创造出很大的价值。
不止如此，在一天的工作中，那位杂工可能会与数百人打交道，而这些人又
会旅行到各个地方，再与更多的人发生接触。那个杂工本来可能把抑郁带给他们，
现在却让他们感受到轻松和快乐。
意愿也很重要
奖励积极的意愿与奖励积极的结果同样重要。要知道，没有人喜欢失败，对
于风险行为的各种可能后果，应该给予承认，而不是惩罚。没有人能每次都击出
本垒打。（事实上，本垒打高手比其他人更倾向于主动出击。）一旦人们觉得自己
的付出毫无意义，他们就会放弃尝试和努力。在这种情况下，创新也就销声匿迹
了。
付诸实施
想想你的团队，对员工进行奖励并不难，你只需要始终如一地贯彻如下几条：
·让团队中的每个人都知道他或她正在做出贡献，或有能力做出贡献。
·以一切相关的具体事实为例，告诉员工他们所发挥的作用，比如扩大的产
量、销售量、出租量、来自外界的赞誉，或有见地的建议。
·确保对员工的努力做出正面反馈成为一种机制，而不是偶然的行为。
·创立一个奖项。可以考虑奖杯或奖状的形式，甚至是一小笔奖金。不要让
奖品所值过巨，以至于看起来像是收买员工的弗雷德行为的贿赂。对员工的鼓励
应该是切实的，同时也让大家能分享其中的乐趣。如果一个月之内有多人表现出
色，亦可考虑颁发多个弗雷德奖。
·让你所在组织的领导（总裁、主管等）亲自对弗�