按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
知识工作者，即管理人员和专业人员的优点、同时也是缺点之一是期望从自己的工作中得到满足和激励。从这一方面来看，知识工作者在其早已形成性格的时期就被大大地惯坏了。体力工作者，不论是熟练工人还是非熟练工人，并不期望工作对他有挑战性，能激励他，能培养他。他从工作中所期望的是谋生，而知识工作者所期望的却是一种有意义的生活。
这样，知识工作者，特别是有高度成就的知识工作者，在刚过四十岁或四十几岁时，就可能陷入一种精神上的危机。到那个时候，绝大多数的知识工作者将不可避免地达到其最终的职位。他们也许还会在他们的企业中达到其最终的职能——或者是市场研究，或者是人事训练或冶金。他们突然地不再能从自己的工作中得到满足了。他们在本产业部门中从事了十万年或二十年的市场研究以后，已经了解到其中应该了解的一切。当一个人在刚过三十岁时，刚刚从事一项新职务时，感到极为激动的一切事，过了十五年就变成讨厌的平凡事情了。
换句话说，一个管理人员必须在四十五岁左右之前就能够为自己培养出一种本组织以外的自己的生活。
他为他自己而需要这样做，但同时也是为了他的组织。因为，如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣而四十五岁时就已“在职务上退休”了，那就不大可能再为企业做出任何贡献。他对自己一并对企业——负有这样的职责，即作为一个“人”来培养自己，以便能建立起自己的生活而不是完全依赖于组织，依赖于进一步的提升或新的不同工作；他必须把注意力集中在自己的人格、力量和兴趣上。
正如我在别的书中说过的 ，我们必须学会为将近五十岁的有成就的管理人员和专业人员培养一种第二职业。我们必须学会，使得一家银行中的一个好会计能成为一家医院的审计员或一所学院的事务管理人。我们必须学会使得那些在一个企业中从事同一职能达二十年左右的人——绝大多数管理人员都是这样的——能在从事不同的职能中发现新的挑战、新的机会、做出新的贡献，或至少在不同机构的不同环境中成为有效的工作人员。
目前的管理人员，除非他为自己接受这样的新机会作好准备，否则不能认为已对自己，对其家庭，以及对其雇主和企业履行了其职责。
这就是为什么管理集团和管理人员的培训成为一个中心的问题。
但是，“管理集团的培训”和“管理人员的培训”这些词到底意味着什么呢？过去二十年来我们所经历过的那些热潮；其作用是大可怀疑的。无疑的，虽然有许多是正当的探索，但超时髦的蠢事也不少。一定有，而且事实上也的确有一些江湖郎中，还有更多的人之所以宣扬管理集团的培训，只不过因为这是一件时髦事儿。
哪些不能算是管理集团的培训
由于以上讲的这些原因，最好从一开始就指出哪些不能算是管理集团和管理人员的培训。
一、它不是上课；课程只是管理集团培训的一种工具，而不是培训本身。
任何一种课程——不论是某种专门技能的三日训练班，或每周三个晚上的为期两年的“高级”讲座——都必须适合于一个管理集团的培训需要或某个管理人员的培训需要。但是，职务本身、上级、公司和个人的发展计划比任何一种或多种课程都要重要得多。
事实上，有些最流行的课程的价值是值得怀疑的。我怀疑使个个管理人员脱产长期学习的课程是否明智。根据我的经验，最有效的课程是在管理人员自己的业余时间进行的课程，如美国许多大城市中的大学或英国的技术学院举办的夜校。最有效的全日制课程是把在校期间和工作期间轮番调换，一个人脱产一两个星期进行集中学习，然后回到工作岗位上把所学得的知识付之应用。
管理人员是以活动为中心的。他们不是而且不应该是哲学家。除非他们能把学得的东西、考虑和再考虑过的东西立即应用到行动中去，否则，课程就不能被“掌握”，将只是一种“信息”而永远不会成为一种‘“知识”。从教育’学的观点来看，如果不用行动来强化所学得的东西，即在星期一把上周末所学得的东西付之实践，那就是不恰当的。最后，一位脱产十三个星期参加高级课程的管理人员在回到自己的企业时会发现自己成了一个无家可归的“被撤职的人”。
同样的，我认为对高层管理集团的课程安排要谨慎从事。并不是说高层管理集团没有许多东西可以学习。有的；但是，我所见到的绝大多数课程（包括某些有名的课程），却不适用于高层管理集团而只适用于没有经验和不负什么责任的年青人。只有其收费才是“高层管理集团”一级的。这样的课程对高层管理集团来讲是浪费时间。
二、管理人员培训和管理集团培训不是提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人。那样做都是无用的，甚至可能造成损害。
一家公司所能做的最糟糕的事是试图去培养“苗子”而不顾其他人。今后十年中，百分之八十的工作要由那些非苗子的人去作。如果他们不把自己培养得能理解、接受并实现那少数“苗子”的远见，那就什么也实现不了。十分之八的人都没有被列入苗子培训计划之中，当然会感到自己被忽视了，因而可能比以前更无效率、更缺乏生产性、更不愿去做新的事情。
企图寻找“可能的接班人”也是完全无用的。它成功的可能性甚至小于随机选择，例如顺次数下去，把第五个人挑出来作为可能的接班人。可能的接班人是难于捉摸的，而且是没有什么价值的。只有人的工作成绩才是有意义的。在被选为“很可能接班”的年青人中，十个之中就有五个在四十岁时成为一些空谈家。相反的，在那些看来没有什么“才华”而不多讲话的年青人中，十个之中倒有五个在四十来岁时有成就的表现。
而且，把管理集团培训的目的看成是物色“接班人”也忽略了所以要从事这项活动的全部理由。我们之所以要进行管理集团培训朝答理人员培训，正因为我们有很大的可能性来假定未来的职务和未来的组织将不同于目前的职务和目前的组织。如果我们只需要用目前的职务去代替过去的职务，我们根本就无需进行这方面的活动。我们只要把年青人作为他们目前上司的学徒来进行训练，并期望他们学会他们目前上司的所知和所为就可以了。
我曾经赞同乔？海曼（Joe Hyman）所宣扬和实行的一种物色领班人的计划。海曼在通过维埃拉公司合并而把濒于死亡的英国纺织公司改造成为新的、充满生气的企业时，曾要求公司中的每一位经理人员提出如果自己今后被提升、失去工作能力或死亡时接自己班的人。我现在已不再赞同采用这种办法了。如果目前就确定接班人，那么公司就是在承诺目前存在的一位经理人员的职务将会永久存在下去。其次，它冻结了未来的选择。经过若干年以后，目前被认为最能胜任的接班人可能被证明为缺乏能力，或者从其它什么地方涌现出来一个胜过他的人。可是，如果提名某个人，那就承担了一种有约束力的义务。
物色接班人计划的最坏形式就是寻找一位“王储”。无论是有合法继承权的或被提名的都可能遭到失败。无论怎样保密，选拔王储是一件隐藏不住的事情，整个公司很快都会知道。于是，所有其他的可能的竞争者就会联合起来反对这位王储并努力使他垮台——并且常常能成功地做到这一点。
天主教会很早以前就了解到这一点。如果不是主教或大主教显然极为年老或病重的极少数情况，天主教会一般不会指定任何人作为他的接班人。但它会任命一个当主教职位空缺时有权自动继任的助理主教。这位有继承权的助理主教有法定的头衔而且有控制权——于是其他的竞争者只得承认这一事实并与之共事。
三、最后，管理集团和管理人员的培训并不意味着改变其个性“把人改造过来”。其目的是使一个人更有效，能充分发挥其力量，并使他能按自己的方式而不是按其他人认为他应该是怎样的方式来取得成就。
雇主同一个雇员的个性无关。雇佣关系就是要求一种特殊成就而并不要求其它任何东西的特殊契约关系。雇主任何超越这种关系的企图都是滥用职权，这是不道德的，也是对个人的不合法的侵犯。那是滥用权力。一个雇员应贡献给雇主的不是“忠诚”、“爱”或“好态度”，而是成就，此外别无它