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烈。成绩不好或平庸的人并不解雇，但很快就让他靠边站了，给他安排一个实际上“无关痛痒的工作”。他本人和组织都知道这一点。还有，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了四十五岁左右就要算总账了。有极少数人被提升为公司董事，即进入高级管理阶层，而其他许多人则将在十年后作为处室经理或部门主任而退休。
一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何仔细进行人事安排，也难于避免这种错误。如果一个人在以前的工作岗位上取得了成就，而在新的工作岗位上却未能取得成就，那只能证明首先就不应该安排他在这个工作岗位上。
在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。它可能意味着一位经营现有企业很出色的人员却被错误地安排做一位创新者或企业家；或者相反，一位长于从事新的、不同事物的人却被错误地去领导一个已在持续进行的、已确立并已高度程序化的作业。
如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。而且，有的时候问题不在于人而在于职务（见第三十二章中有关“寡妇制造者”职务的讨论）。
美国第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治？马歇尔是一位要求严格而不让步的上司。他不能容忍马马虎虎，更不能容忍失败。他经常说，“我对士兵们和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立即把不符合成就最高标准的指挥宫调开。”但他也经常说，“把某个人安排在不恰当的职位上是我的错误。因此，仔细考虑他应该安排在哪里恰当是我的职责。”美国军队中在第二次世界大战期间涌现出来的许多取得高度成功的指挥官，都曾经在其军事生涯中被马歇尔从其早期工作岗位上调开。但马歇尔接着就仔细思考他自己所作的错误安排，并努力为这个人重新安排。这在很大程度上说明了，为什么美国陆军在参加第二次世界大战时的将军虽然都已年老要退休了，却能于短短几年之内培养出一批杰出的军事领袖来。
“良心”决定
最难办而又最重要的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。
例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而提升，到五十岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。人还是那个人，但职务的要求不同了。他一直忠诚服务。既然人家忠诚地服务了，就应该受到忠诚地对待。但是，尽管如此，他还是不应该留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得成就的能力会损及公司，而且由于他的不称职会影响整个管理集团的士气和信誉。
幸运的是这种情况不太多。但这种情况却是对一个组织的良心的一种挑战。如果让这个人继续留在职位上，那就是背叛了企业及其全体人员。但是如果解雇一个忠诚服务了三十年的职工，那也是失去信誉。如果说，“我们早在二十五年以前就该注意这一问题”，虽然话是对的，但于事无补。
在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把该人从其职位—上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅，真正的同情并承担起责任。亨利？福特二世之所以能在第二次世界大战以后使垂死的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到这些“良心”问题的极端重要性。
那时，在一个关键部门中九个管理人员，没有一个人能胜任改组后的新职务。于是他们都没有被安排在这些新职务上，但把他们另行安排在组织中其它地方担任他们能胜任纳技术工作和专业工作。要解雇他们是容易的。他们缺乏作管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利？福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。（顺便提一下，这九个人中的七个人在其新职务上的确取得了成就——其中一个人的成绩特别突出，后来被提升到比他最初担任的职务更高的职务。另外两个人未能取得成果，其中年老的一个人领取养老金退休了，年青的一个被解雇了。）
未能正确处理这种良心问题的一个常用借口是，“我们不能调走他，他在这里干了那么久，我们不能解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托词。它对管理人员的成绩、精神以及他们对公司的尊重都有损害。
但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司正直的信心。“瞧！要不是老天爷的保佑，该轮到我了。”这就是每一个人都会说的——虽然他也许是第一个起来批评公司把一个不称职的人继续留在重要职位上。
因此，一个关心组织的精神的管理当局，极为严肃地处理这些问题。一般讲来，这些问题不太普遍——至少不应该太普遍。但它们对组织的精神所产生的影响超过了其数量。处理这些问题的方式将向组织表明管理当局是否严肃地对待其职务相对待人。
重点放在机会上
如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有很高的取得成就的精神。一个组织如果把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋的激动、挑战的感觉和取得成就的满足。
当然，不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是一个采取守势的组织。那是一个总在想着过去是黄金时代的组织。那种组织总是认为，如果没有出差错；他们就会干得更好一些。
因为，一个需要在其公司中创造和维持取得成就的精神的管理当局，必须把重点放在机会上。但它还要求把机会转化为成果。
一个要求其组织把重点放在机会上的管理当局，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位管理人员和专业人员在拟订其成就和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题，“有些什么机会，如果实现了，将会对公司和我这个单位的成就和成果产生最大的影响？”“人员”的各项决定是一个组织的控制手段一个组织如果要建立起一种高度的取得成就的精神，就必须把“人员”的各项决定——安排和工资报酬、提升、降级、解雇——看成是一个组织的真正的“控制手段”。它们远比会计的数字和表报、模式和典范行为更为重要。因为，有关人的各项决定向组织中的每一个成员表明，管理当局真正需要的、重视的、奖励的是什么。
如果一个公司在口头上说教“我们期望第一线的监工注意人际关系”，而每次提升的都是那些把表报填写得很整洁并及时上交的监工。那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的工长也会很快了解到，公司所真正需要的是整洁的表报。
事实上，组织中的人们对管理当局有关人的各项决定会做出过度的反应。某些事情在高级管理当局看来只是为了排除障碍或解决政治僵局的一种无关大局的妥协办法，而在组织中的人们看来却是一种明显的标志，表明管理当局口头上宣扬的是一套，而实际上需要的是另一套。
人事安排和提升是最关键的人员的决定，首先需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定决不应该以看法和一个人的“可能性”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。
但是，最好的人事安排和提升的程序也不能由其本身保证这些关键决定能建立和加强组织的精神而不是破坏它。为了能使之建立和加强组织的精神，高级管理阶层必须使自己也介入这种升迁过程之中。尤其重要的是，它要保证自己参与有关升迁的关键决定。这些决定事实上向组织中的人员表明，管理当局真正重视和信奉的是什么，同时又决定着——常常是无可改变的——未来的高级管理阶层。
所有的高级管理阶层都积极参与有关提升到高级管理阶层或其以下一级职务的决定，如提升到主要部门的总经理或制造、销售这些重要职能部门的主任这样的职位。但是，高级管理阶层（特别是�