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大企业
小企业和中等分业基本上局于同一范畴。企业赖以成功而进行工作的群体还不算太大，人们相互之间可以互相了解并保持个人接触。这类企业中管理当局的目标是通过指挥、系统和结构使这种直接的、密切的、亲密的个人关系充分发挥作用。
大企业的界限是其高层管理集团，无论它有多么大，已不再能亲自了解每一个关键人员，已不再能同他们之中的每一个人直接在一起工作，已不再能构成一个自我纪律的团体。大企业必然是非个人关系的。
企业一旦达到了高层管理已不再能亲自直接了解其关键人员，它事实上就已经达到了规模上的最终阶段。从此以后，对管理上增加的需要和要求是由复杂性的增加而不是由规模的扩大引起的。
大企业必须恰当地组织正式的、客观的结构。在结构中必须包含各种有关人的关系和信息，并把各人的力量动员起来。而这种结构必须不是个人性质的，而是以政策、目标、工作和贡献的抽象规定、各种程序制度为依据的。大企业路有明确性。
大企业中的人们已不容易互相了解。他们已不再能根据日常经验而知道另一个人的工作是什么以及他可能怎样去完成它。他们已不可能直接了解企业的最终成果，因而不易把自己的工作和努力指向做出贡献和成绩。他们需要了解企业的各项目标及其优先顺序，了解企业的战略和目的，了解他们自己在结构中的位置以及同其他人的关系。否则，一个大企业就会退化为官僚机构，把遵从优先顺序看得比取得成果更重要，把程序误认为就是生产率。
大企业几乎从其本性来讲就必须应用一些组织结构。它的规模已大得不能按职能制原则来组织。因此，只要可能，就必须应用联邦分权制。而当不能应用联邦分权制时（例如在流程制造工业或商业银行中），就必须试用模拟分权制。但它也需要小组的组织形式。事实上正是在大企业中，职能部门成为一个人的“家” 而不是他的“工作场所”，各种专业人员作为一个或多个小组的成员可能做出最大的贡献。
但是，这也要求对管理人员的工作有明确的考虑。它要求把管理人员的工作按贡献和工作安排，同时也按它在决策战略中的地位、信息流程中的地位以及相互关系来规定。而且，在大企业中，管理的发展和管理人员的发展都具有极为重要的意义。
大企业事实上毫无例外地要求有一些高层管理班子。因此就要求明确规定各种高层管理活动并予以明确安排。而一个大企业的关键活动中始终应该包含一些良心领域。
大企业也需要有第五十一章中讨论的“经理人员秘书处”或“企业研究部门”，以便使高层管理的工作更有效。不然的话，高层管理班子就会失去协调，或者在“协作”上、在处理有关管辖范围的冲突和消除误解上花费太多的时间。大企业中高层管理的职能过于复杂，因而必须有它自己的信息、激励、思考和联系的机构。
因此，大企业必然是高度结构、高度复杂和正规的，而且反应不快。
这意味着大企业一般不应该从事于小企业的业务，至少不应该从事于那些虽能取得成功却不能发展为中等企业的业务。小企业负担不起大企业的重担，负担不起大企业的正规管理结构其作业说明和管理、其人员、其正式计划和预算的重担。但大企业没有这些工具却不行。
大企业的管理当局也没有小企业的那种“触觉”。它不大可能了解这一点，因而会做出错误的决策。但是，为了创新，大企业必须从小业务做起，因新事物在开始时必然是小的。因此，大企业必须能建立一些创新小组（见第六十一章），它们既是其结构的一部分，又是其结构以外的一部分。而且，大企业还必须进行系统的努力，采取灵活性甚至“无秩序”，以免陷于规则和程序的束缚。
特别是高层管理，必须同整个组织中的人们，尤其是年青的专业工作人员，直接面对面地进行工作。它必须在整个组织中同人们坐在一起，倾听他们的意见，帮助他们把眼界集中于企业的目标和机会而不是集中于他们自己的职能性工作或技术工作。尤其重要的是，要了解他们。
个人之间的联系能使大企业具有灵活性并使人们相互间建立协作的习惯。否则，人们就可能成为死板的官僚。但是，这项任务不能只由高层管理来承担——虽然这项任务没有它的参与就无法完成。大企业中管理发展的主要任务之一就是在整个组织中建立起个人联系和个人关系。
做到这点的最好办法是使管理人员和专业人员在一起成长并在工作中互相了解。当他们担任负责的工作以后，他们应该在公司的所有领域中认识足够多的人，以便当必须紧急地、“在渠道以外”处理某些事情时可以直接地到“恰当的”人那里去商谈。因此，大企业中的小组形式，其意义远不止于为了完成特殊任务的组织设计（如进行创新或特别的研究），而且由于来自各个不同领域和各种不同工作的人在小组中共同工作，成为“管理发展”的同事，也就是建立未来的工作能力。
近亲繁殖的危险
大企业必须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。它的绝大多数管理人员和专业人员在其日常工作中并不直接同外部世界接触。他们只在企业内部工作。正是在大企业中，物体表面面积和质量的定理使得有必要建立特别的对外联系机构，但这些机构的建立 又使得已经同外界隔绝的内部更为隔绝。
因此，大企业中高层管理的成员负有特殊的责任成为“感触”外界的器官，成为组织的眼睛和耳朵。如果他们脱离市场和顾客而依赖于报告和内部信息，他们将很快就失去感触和预计市场变化的能力和察觉市场变化的能力，当然更谈不上做出评价了。
如果他们同本行业或本公司特有事物以外的知识相隔绝，他们很快就会失去理解和领悟技术和社会方面事物的能力。如果他们把自己的工作联系限于组织内部的人员，或从事同样工作的其它组织的人员，他们很快就会无法理解普通人是如何行事的——而绝大多数高层管理人员都倾向于这样。他们很快就会陷入那种错误的老话，“存在着正确的道路、错误的道路以及我们的道路。”他们必须把他们生产性的工作时间的一部分用于他们自己的企业和本行业之外。
但是组织本身也必须注入新的、不同的、外界的观点。只是从内部提拔人员的大企业会滋长出自满、僵化和盲目的固守习惯。大企业必须系统地制定一种政策，吸收外界人士来担任负责的工作。
一个大企业如果必须从外界招募其高层管理人员，那就是承认自己的失败。而且那也是盲目的孤注一掷。新来的高层人员是否能“胜任”，是很难确定的，事实上其成功的机率也不高。如果新来的人选不合适，要撤换他是困难的，事实上是有风险的，至少是极为痛苦的。同时，如果新从外界招募来的人担任低级职务，那又没有什么权力，而且其意见也不易受人重视。而当他达到负责和有影响的地位时，他当然又成为企业内部的人了。
应该经常从外界吸引人士来担任的是中上层管理的职位。公司的政策可能应该是，中上层管理职位中的一个小的比例由以往不是在企业界而是在其它机构中工作的人来担任。
新工作最好由内部人员来担任，除非该项工作要求特殊的才的成特殊的技术和职业背景，以致必须从外界招募人员。这是因为，新工作从其性质来讲就是困难和肯定会有麻烦的。因此，使用那些已被证明有取得成就的能力的人就较为可取——而这种条件只有企业内部的人才具备。新工作始终要求组织方面加以信任。因为，新工作在取得成果以前总需要有很长的时间。因此，所有的新工作在开始时总会在组织中受到怀疑，被认为是一种“赶浪头”，会引起争论。只有其取得成就的能力已得到证实的内部人员才会被大家所接受，因为他是大家已了解和信任的。
从外界邀请来的人所担任的工作一般应是已为人所知并已做过的工作。但他应明确了解，他的任务就在于以批判的眼光来看待以往进行工作的方式并提出一些新的和不同的方式。他必须了解，他的任务就是提出问题、建议作改变、成为一个“破坏组织的规则的人”。这是一个令人不愉快的角色。这种角色只有在相当经常的基础上进行，而不是每次都成为“轰动一时的事件”，才能为组织所容忍。
高层管理必须了解自己