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三、它们有一个创新战略。
四、它们知道，创新需要有不同于经营管理组织而适合于创新的动态过程的目标、方向和衡量标准。
五、创新性组织中的管理当局、特别是高层管理当局起着不同的作用并持有不同的态度。
六、创新性组织是以不同于经营管理组织的方式组织和建立起来的。
创新的意义
创新性组织首先知道“创新”的意义是什么。他们知道，创新不是科学或技术，而是价值。他们知道，创新不是发生于组织之内的某种事，而是以组织以外的某种变革。创新应以它对组织以外的影响来衡量。因此，一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能产生一些“技术上的奇迹”，而报酬却令人失望。
世界上制药业界杰出的创新者把他们的目标规定为制造出一些大大改变医疗工作和病人健康的新药品。他们并不是用研究、而是用医疗工作来解释创新。同样的，贝尔研究所始终以下述问题为出发点：“怎样才能使电话服务有所不同？”
但是，毫不奇怪，正是最以市场为中心的创新者们在技术和科学上取得了某些最重要的进步。例如，贝尔研究所发明了晶体管，提出了信息理论的基本数学，并做出了一些有关电子计算机的基本发现。
以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点，常常是确定新科学、新知识、新技术和有目的及有系统地组织基本发现工作的最直接的方式。
创新的动态过程
创新性企业了解到创新的动态过程。它们并不认为创新是注定的——至少它们知道，在任何一个随意的模式中都存在着很多的因素，以致没有一个人能够确定这些因素。但是，它们也不象一般人那样认为创新是完全偶然的，是无法预测和无法预言的。
它们知道，创新是按机率分布的。它们知道，可以指出，哪一种创新在成功以后能够产生一种重要的产品或生产程序、一种重要的新企业、一种重要的市场。它们知道如何去有系统地寻找那些能取得成功和报酬的创新活动。
要寻找出这种有“创新倾向”的事物，有一种启发式方法，那就是去发现一种生产程序、一种技术或一门行业的基本经济要害。当一门行业的市场需求日益增长，但未能使这种需求转化为利润时，就可以很有把握地说，在改变生产程序、产品、分配渠道或顾客期望方面进行重大的创新，就会得到很高的报酬。
有很多这方面的例子。造纸工业就是这样一种例子。在全世界范围内，消费者对纸的需求增长很快——年年增加到百分之五至百分之十。但是，造纸工业中的资本回收率并不高。钢铁工业的情况也大致与此相同。此外还有人寿保险业。人寿保险业是少数行业之一，其“产品”是顾客极愿购买的，而且消费者和生产者的利益是完全一致的。但是，人寿保险业却不得不在投保人的强烈抵制下采用“强硬推销”的方法。
当一种经济或一个市场的各个层次之间出现巨大差异时，同样也存在着创新的机会。
例如，拉丁美洲在六十年代的主要成长行业不是制造业，而是零售业。大量人群涌入城市中，并从自给自足经济转变为货币经济。当然，从每个人来讲，他们中大都很贫穷。但总起来看，他们却代表着一个巨大的新购买力。可是，绝大多数拉丁美洲国家中的销售系统却还是都市化以前的模式——店铺很小、资金不足、管理不善、存货不多、周转很慢。只要有一个企业家来提供现代化的销售系统，立刻就会取得成功。而西尔士—罗贝克公司是最先认识到这种机会的。
创新的另一种机会是利用那些已经发生但其经济成果尚未取得的事件。人口变化就是其中最重要者之一，而且几乎是最有确定性的。知识方面的变化确定性较差。因为，从新知识的提出到成果的取得之间的时间难于预知。但它们也提供了机会。还有，最重要而又最难确定的是人的认识、眼界、期望方面的变化。
例如，制药工业的成功在很大程度上就是由于它预计到了人们在认识方面基本变化的影响。在第二次世界大战以后，卫生保健方面的生意在各处都成为一种“好生意”。而药品是贫穷和教育落后的农业国中最容易获得的卫生保健手段。即使在医师和医院缺乏的地方，人们还是可以获得药品并有效地解决许多卫生保健问题。对这一点有所认识的制药公司跑到发展中国家中去，发现那些国家在购买药品方面已是“完全发达”的国家了。
最后，当然还有些创新并不属于上述的类型。这些创新是未曾预料的，是改变世界面不是利用世界。在这类创新中，一个企业着手使某种事发生。这些的确是真正重要的创新。这是亨利？福特式的创新。他预见到了当时尚未存在的某种事物，即一个大众市场，然后着手促使它发生。
这种创新处于机率分布之外——至少是处于机率分布的极端，一般不大可能发生。它们显然是风险极大的一些创新。在这种创新中，每成功一个，就有九十九个失败，有九十九个一无所闻。
对于创新性企业来说重要的是，要认识到存在着这种逾越常规的创新，而且这种创新是极为重要的，必须留意这种创新的机会。但是，就其本身的性质来讲，工商企业无法对这种创新进行有系统、有目的的组织工作。这种创新无法进行管理。
这种创新虽然十分重要，但极为稀少，甚至无法以管理例外的方法来处理。可是，只要企业把注意力集中于机率模式并制定其创新战略，利用这些手段来创新，则在其创新过程中自然会对这些例外的、伟大的、有历史意义的创新十分敏感，并能及早认识它和利用它。
为了对创新进行管理，一个管理人员不一定是一个技术专家。事实上，第一流的技术专家往往很少能管好创新工作。他过于陷在其专业之中了，因而很难看出专业以外的发展。一位冶金专家往往不能看出塑料方面一些新的基本知识的重要性。而塑料方面的新发展却会在相当短的时期内使他引以自豪的许多产品成为陈旧过时。同样的，创新管理人员也不一定是一个经济学家。经济学家从其本性来讲，只是在创新大量普及后才会注意到创新的影响。创新管理人员必须预测各种要害之点和机会所在——而这却不是经济学家之所长。创新管理人员必须把创新作为创新来研究，并研究创新的动态过程、模式、可预测性。为了对创新进行管理，一个管理人员至少必须了解创新的动态过程。
创新的战略
正好像所有的企业战略那样，创新的战略也是从下述问题开始的，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”但是，它有关未来的假设却不同于继续经营中的企业所作的假设。后者的假设是，目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序将会继续下去。继续经营中的企业战略的首要目标是使已存在的或正在建立中的事物最优化。
创新性战略之占主导地位的假设是，所有现存的事物都处在陈旧的过程中。其假设必然是，所有现存的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序，迟早——而且常常是很快——将下降而不是上升。
因此，继续经营中的企业战略的基本要求是“更好些和更多些”，而创新性战略的基本要求是“新的和不同的”。
创新战略的基础是有计划和有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物。创新性组织不为保卫过去而花费时间和资源。只有有系统地抛弃过去才能解放出用于新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。
现有大企业在创新上的最大障碍可能就是不愿抛弃过去。通用电气公司之所以未能在电子计算机领域中取得成功，从公司内部的原因来讲，在很大程度上就是由于不愿和不能把高质量和有取得成就能力的管理人员和专业人员用于这一领域。的确，通用电气公司曾经安排过许多优秀人员到电子计算机部门中去，但却很少让他们长期待下去。当他们从研究室或大事业部等原工作岗位刚一调出，人们就叫嚷起来了，“我们不能没有他们”。于是他仍就回到原来的工作岗位去改进那些已经知道和已经做过的事物了。
新事物，特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的创新，同继续经营中的业务的巨大数量、巨大收入和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。、因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。