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重复一下经常被引用的一个例子：如果西北部的道格拉斯枞树长到能做纸浆时需要九十九年的时间，那么，在九十九年以后获得枞树做纸浆的唯一办法是目前就种树。也许有人会发明出一种加速枞树生长的激素，但是，如果我们从事于造纸业，我们决不能依赖于这点。完全可以想象——也许十分可能——早在这些树木长成以前，我们已把木料主要用作一种化工产品的原料，而三十年以后的造纸则主要依靠一种比树木更便宜和更易于得到的纤维素作为原料，而那是植物王国中最先进的化学工厂。但是，这不过意味着森林的所有主在未来三十年中将投身于化学工业，而他们最好现在就学一些有关化学的知识。无论如何，如果造纸工厂还是依靠道格拉斯枞树作为原料，那么，枞树的种植就不能限制为二十年，而必须为九十九年。
对于其它的一些决策，即使五年也长得荒谬可笑。如果我们的企业是收买抵押出售的货物，然后把它们拍卖，那么下一周的清理拍卖就是长期的未来，任何超出这个期限的事情一般都同我们无关。因此，企业的性质和决策的性质决定着规划的时间幅度。
时间幅度既不是静止的，也不是“已定的”。在规划过程中，时间决策本身就是一种承担风险的决策。它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟—项决策本身就承担着风险而且往往是难以挽回的一项决策，这一点即使再三重复地讲也不嫌多。时间决策在很大程度上决定着企业的特点和性质。
概括地说：战略规划最重要的是，第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；第三，我们要寻找实现目标的新的、不同的方式而不是认为多做一些同样的事就足够了；最后，我们深入思考时间因素并提出这样的问题，“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？”
一切都要转化为工作
最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：“你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？”经理回过来说（他们绝大多数都这样说），“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理就是承认他并没有一项规划。但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。但是，正因为我们衡量什么以及如何衡量决定了什么将被认为是有关的， 因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
经理不能决定他是否需要做出带有长期未来性的有风险的决策。按照他所担任的角色的定义，他一定要做出这种决策。在他的权力之内的只是决定他是负责地还是不负责地做出这种决策，是带有成功和有效的合理机会还是像碰运气的盲目睹徒那样地来做出这种决策。由于决策过程基本上是一个理性的过程，又由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。但是，最终成果不是知识而是战略。它的目标是目前的行动。
战略规划并不用事实来代替判断，用科学来代替管理人员。它甚至也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反的，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。
第二篇 服务机构中的工作成绩
在本世纪中，公共服务机构——政府机构和医院、大中学校、军队和专业性协会——成长得比工商企业要快得多。它们是现代社会中成长的部分。而且，在工商企业中，服务部门的成长比作业部门的成长要快得多。但是，服务机构的工作成绩却不能同它们的成长并驾齐驱。服务机构中工作成绩的这种落后——或没有取得成绩——是什么原因呢2服务机构应该怎样管理才能取得成绩呢？
第十一章 多机构的社会
服务机构是社会的成长部分——工商企业中的服务机构——社会（包括工商企业）依赖于服务机构的成绩——服务机构是管理吗？——服务机构可以管理吗？——在服务机构中取得成绩和成果是例外情况——例外的重要意义——使服务机构取得成绩是中心管理的挑战
工商企业并不是现代社会中的唯一机构，而企业中的管理人员也决不是唯一的管理人员。各种服务机构同样也是机构，因而同样需要管理。这些服务机构包括：政府机构，军队，大中学校，研究机构，医院和其它保健机构，工会，大型法律事务所和大型（常常是多国性的）会计事务所这样一类专业机构，专业的、工业的和商业的协会，以及其它许多机构。这些机构全都有着—些执行管理职能的人员。即使他们并不称为经理，而称局长、指挥官、院长、所长等等，但他们正是由于担任管理职务而得到报酬的。
这些机构可以通称之为公共服务机构。它们是现代社会的真正成长的部分。
这并不是说工商企业的权力、强大、成功有所降低，而是说社会中其它的部分、服务机构这—部分，相对来说，更为有力、更大、尤其是更为重要了。
我们目前所处的是一个多机构的社会，而不只是—个工商业社会。美国大学中有一门课程在传统上叫做“工商企业和政府”。这种叫法已经不合时代了，应该叫做“工商企业、政府和其它机构”。
企业内的服务机构
工商企业内的成长部分也是它的“服务机构”。在每—个大型企业中——以及许多相当大的企业中——参谋人员、研究部门、计划部门、协调员、管理信息系统等这样一些服务集团和服务部门增加得很快。所有这些部属于服务机构而不属于作业机构。它们同企业的经济成就和经济成果并没有直接的联系。它们虽然在一个经济机构中工作，但没有一个直接提供经济成果或独自地取得经济成就。
企业中的这些服务机构当然也有管理人员。他们也必须为取得成就而进行管理。
所有的服务机构的费用都是由经济活动所提供的经济盈余来支付的。这些费用都是间接费用——或者是社会的间接费用，或者是企业助间接费用。所以，本世纪中服务机构的成长是企业完成其经济任务即产生经济盈余的最好验证。
但是，同十九世纪早期的大学不同，现在的服务机构不是一种奢侈品或装饰品，而是现代社会的支柱，是大厦的承重部分。如果社会和企业要维持运转的话，这些服务机构必领取得成就。这不仅因为这些服务机构占用了现代社会的很大一部分支出，如前面在第一章和第三章指出的，美国国民生产总值的一半是用在公共服务机构上的（其它绝大多数发达国家也是如此），因为发达的、工业化的、城市化的社会中每一个公民的生存都依赖于公共服务机构的成就；而且因为这些服务机构体现了发达社会的价值。我们社会的增长了的经济能力和生产率的果实是教育、保健、知识和流动方便，而主要不是衣、食、使。
企业中的服务机构也是——或应当是——大厦的承重部分。这不仅因为它们的费用日益增大，使�