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该公司使工作尽可能扩大的政策使得半熟练工人有极大的机会。在每个领班的部门内，都有一个以上的作业指导员。这些指导员都是老资格的工人，他们自己从事工作，同时帮助那些经验较少的工人学习更高的技术并解决那些需要经验和判断的问题。这些职位有很高的威望并为人所向往。它被证明是培养管理人员的一个好方法。它既能对人员很好地训练，又能对人员很好地考验，所以该公司要提拔人员时，没有什么困难。新提拔的领班也不会有成绩不佳或不受下级尊重的情况。而在绝大多数其它企业中，这的确是一个问题。在有些公司中，真正被工人“接受”的提拔起来的领班，还不到一半。
国际商用机器公司的第二项创新似乎也有一半是偶然发生的。当四十年代末期开始制造第一批电子计算机时，对它的需求是如此之大（或者说，工程设计的时间超过预期的时间是如此之多），以致不得不在工程设计工作全部完成以前就开始进行生产。工程设计的最后细节是在生产现场由工程师与领班及工人协作完成的。结果得出的设计极为优越，工程技术更好，而工人由于参加了产品设计和他自己的工作的设计，工作起来也更好而更富有活力。
国际商用机器公司每当引进一项新产品或对现有产品作重大改进时就应用这一经验。在工程设计完成以前，该方案就交给某一工作部门，其“助理”则成为这一方案的主持人。他同工程师们以及格要制造这种机器的工人们一起制定出设计的最后细节。他和他领导下的工人——工人则取决于所需的专业技术——设计出实际的生产布置并调整各项作业。换句话说，工人参与产品的设计、生产程序的设计，以及他自己作业的设计。无论哪里，只要采用了这种方法，就像这种方法首次使用时一样，在设计、生产成本、速度和工人满足方面都取得了很大的成就。
国际商用机器公司在工人的报酬和激励方面也采取了一些不同寻常的做法。开始时，它也是采用标准的做法，工业工程师为每种作业制定定额，按照定额确定基本工资，超过定额则付给超产奖。到1936年，它废除了传统的定额和奖金。该公司对工人不是按件付酬，而是付给固定工资（当然要加上加班费、假期工资等）。不是由上面来规定生产定额，而是每一土人及其领班来确定其生产的产量。工人和领班当然都很清楚在正常情况下的产量应该是多少。但是，即使是从事新的操作或在生产程序或作业中有重大的变动，生产定额也由工人自己去定。国际商用机器公司坚持认为，不应该由上级来制定定额，而应该由每个工人在其助理的帮助下自己确定能使他生产得最多的工作速度和工作流程。
这样做的一个重要结果是，领班和工人两方面都日益强调训练、特别是人员的安排。在国际商用机器公司中每一个人都十分清楚，即使从事非技术的工作，每一个人的能力也有巨大的差异。其结果是，每——个领班都力图把每一个工人安排在他最适宜的位置上，而工人自己也努力寻找他能干得最好的工作——或去获得能使他工作得更好的技能。
这种新的工资制度实行以后，工人的产量上升了。对这种工资制度持批判态度的人（其中包括该公司内部的许多人）说，这是由于工人害怕失去工作。因为1936年毕竟是一个大萧条的年份。但是，在整个战争年代，工人的产量还在不断上升，而在绝大多数其它工业中，虽然有着极大的工资刺激，却未能防止生产的下降。而且，该公司工人的产量还在继续上升。
但是，如果公司没有稳定的雇佣政策，工人的产量就很难维持在原有水平上，更不用说持续上升了。而稳定的雇佣政策这一最有根本性的创新，正是该公司早于大萧条时期就采用的一项政策。
国际商用机器公司是制造资本货物的。它的产品主要被企业所使用。这样一个企业中的雇佣本来是对经济波动很敏感的。在国际商用机器公司的主要竞争者中，大萧条年代解雇了大量职工。但国际商用机器公司的管理当局却认为，维持雇佣是它的职责。而要做到这点显然只有一种办法：发展新市场。国际商用机器公司在寻找和发展新市场方面取得了极大的成功，以至它从三十年代以来实际上一直维持着稳定的雇佣。
几点教训
以上这些例子，都不能算是奇迹。更重要的是，都没有提供出一个万应灵方。
日本的情况，肯定是这样。事实上，日本的方法、政策、实践正在迅速地不再适合于日本的社会现实。那些在世界上各个地方破坏着工作和劳动的那些力量也正在破坏着日本的方法、政策和实践。这些力量是教育爆炸和丰裕。教育爆炸正在日本一向从中招募体力工人的集团中迅速地造成劳动力的不足。许多青年，特别是男青年，不再有在十五岁时就离开学校的了。日益增加的通货膨胀的压力已威胁到简单明了的日本传统的工资结构，使得这整套制度即刚进厂时工资很低，按年资保证增加工资，福利制度等，有可能垮台。同时，年青的知识工作者、工程师或会计师，对于那种否认他们流动的自由和按服务年限长短而不是按工作成绩来提升的机会的制度，日益感到愤怒。总起来说，日本在今后二十年，可能正像他在1920年左右首次成为一个工业大国时那样，需要在劳动和劳动者的管理方面进行重大的革新。
欧内斯特？阿贝基金会仍在西德拥有和经营蔡斯公司。而蔡斯公司仍在世界光学工业中享有最受尊重的地位。但很久以前，早在第二次世界大战以前，蔡斯公司已失去了阿贝曾经给予它的那股冲劲。奇怪的是，蔡斯公司相对停滞的一个主要原因就是欧内斯特？阿贝自己。阿贝的遗嘱把蔡斯公司的绝对所有权为了职工的利益交付给基金会，这就阻碍了从外部筹集资金，从而使得蔡斯公司不能筹集到它成长和进入新领域所需的资本。
国际商用机器公司创建人的极为重要的原则之一——雇佣安全——已很难再维持下去。该公司目前已有二十六万职工，很难再像四十年以前只有几百名职工时那样保证每个职工有稳定的雇佣。该公司已不得不解雇职工了——但至今只限于解雇管理人员和专业人员，而维持体力工作者的雇佣安全。该种制度原来设计的目的也在于保障体力工作者的雇佣安全。
尽管如此，这些政策虽然并不是万应灵方，也不能永远存在下去，但它们肯定已取得了高度的成就。
日本劳动力的精神是使它成为世界上第二号工业强国的重要因素之一。蔡斯公司之所以能够迅速发展并长期维持其领先地位，应归功于其工人集体的力量，工人的热情，工人在产品、生产程序和工具上的创造性。国际商用机器公司在工业史上是劳动力发展得最迅速的一个公司——在1950年还只有几千人，而二十年以后已达到二十六万人。但该公司在任何地方都没有劳资纠纷——即使在最严重的工业“地层区”、巴黎“红色郊区”中的一家主要工厂中，也没有劳资纠纷。它也没有重大的生产问题，即使其劳动力每年翻一番以上，也是如此。唯一的原因是，该公司的职工愿意承担起培训新职工的责任。在电子计算机制造行业中不大有特别高的劳动效率——效率很低与经常的变动同时出现——而该行业却公认国际商用机器公司的效率远超过其竞争者，正如汽车工业中的通用汽车公司远超过其竞争者一样。
那么，这些成功的事迹的实质是什么呢？日本人、蔡斯公司、国际商用机器公司做了些什么别人没有做的事，而别人又做了些什么他们不做的事呢？
日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有实行“放任管理”。日本的管理是极为专制的。没有人会把一家日本公司总经理的命令误认为是一种客气的请求。从各方面的报道来看，阿贝也决不是一个放任的人。他虽然从各方面来看都是一个温和的人，但却是一个典型的德国“教授先生”，并习惯于行使不容争执的权威。汤姆斯？沃森则是一个暴君。阿贝和沃森都要求人们有出色的成绩表现，而不能满足于人们只是有良好的愿望。
这些例子实行的也不是“民主的管理”，更谈不上“参与式的民主”了。在一家日本公司，谁是上司是不容置疑的。阿贝和汤姆斯？沃森爵士都会毫不迟疑地独自做出决定。
日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有采用“自由形式”组织。典型的日本公司结构非常�