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行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
2。关于“具体”。
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3。关于“可达成”。
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。
4。关于“相关性”。
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了。
5。关于时间限制。
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
拉拉写完这个故事后，给周亮和周酒意发了个邮件，她把这个故事作为了附件。
拉拉在邮件正文中写道：
周亮，酒意：
附件是我最近收到的朋友转的一个关于SMART原则的小故事，其中的内容比较简单生动。
SMART原则，你们两位都很熟悉了。但光你们熟悉还不够，你们的每一位下属也要熟悉，才能设置好他们的个人绩效目标。
因此，趁着这次公司年中绩效回顾，请你们在一周内，给下属就SMART原则做一次详尽的辅导。这也是为什么我把这个附件发给你们的原因，我要求你们把它作为你们辅导中的教材。
在你们的辅导完成后，你们的每位下属都要写一份简短扼要的关于SMART原则的运用心得，请两周内交给我。
如有需要帮助之处，随时提出。
谢谢！
拉拉
周亮和周酒意看到邮件中最后要求他们的下属都得写一份心得上交，免不了自己先认真地看一遍“拉拉的朋友”转来的“故事”，然后再转发给下属们一起讨论。
等大家把功课都交来以后，拉拉看了一遍感觉达到预期目的了，就发邮件给团队的全体成员认可了一番，尤其赞扬了两位主管对下属的指导，她同时把邮件抄送给了李斯特。
李斯特看了邮件，觉得拉拉团队带得不错，学习和分享的氛围很浓。他回复邮件给大家，认可了一番，并勉励说要“keep”（保持）。
周亮见拉拉不单当着众人赞他和周酒意，还把邮件抄送给了总监李斯特，感觉竟比给他加了工资还受用。
DB每年举行一次销售代表晋升高级销售代表、小区经理晋升高级小区经理的评估，参选者要通过公司规定的各项考核科目，由销售部、市场部和HR共同组成评估中心，对考试项目逐个进行打分，最后决定其是否晋升。
李斯特让拉拉先到上海跟王宏学做一遍。 拉拉旁观了两天，感觉不对劲，除了团队管理和领导力外，其中有大量的内容是对销售技巧、产品知识和市场策略的考核，这对拉拉来说，要把分打好就有困难了——自己都搞不明白，怎么打分呀！
拉拉就向李斯特提出来，能否请销售培训部那边派人，给区域HR做销售技巧、产品知识以及市场策略的培训。
李斯特和销售培训部很快交涉下来具体的培训内容和日程表，拉拉很高兴，马上发邮件通知手下两名主管。她对他们说：“要先understand business（了解业务）才能support好susiness（支持好业务），总说外行话的HR无法赢得销售团队的信任和尊重。”
拉拉估计两个主管对此事都不会积极上心，就进一步动员说：“我们做HR的，要成为业务部门的战略伙伴，才能体现我们的价值。如果不了解他们的行当，我们既提不出真正能够帮助他们解决难题的思路，更没有能力去挑战野心勃勃、强势的销售队伍。如果我们的思路不能使他们受益，他们为什么要听从我们？如果我们不能适当地挑战他们，他们会越来越藐视我们。因此，不论是从HR的重要性，还是从工作的乐趣、我们HR的个人价值考虑，我们都需要更贴近核心业务，这会让我们工作得更权威，更快乐！”
拉拉挥着拳头，说得自己斗志昂扬。这边周酒意问道：“帮助业务部门解决难题，这个思路我明白，但为什么要适当挑战业务部门呢？”
拉拉想了想，给她举了个例子：“比如跨部门会议，每次你坐在那里，不论别人说什么做什么，你都没意见，久而久之，人们会认为你是不重要的，有你没有你都一样，他们做了不恰当的决定，你也不会有任何反对。这样他们就会开始忽视你，当你不存在。那么，你不难受吗？你还能发挥作用吗？”
周亮忽然说：“最近我们的团队都很疲劳，能不能下次再做这个培训？”
拉拉心里不耐烦起来，她属于外企中攻击性一流的年轻经理群，不由得就赤裸裸而强硬地说：“这种升迁，作为公司制度，一年就一次。销售团队多少人眼巴巴地盼着这一年一次呢。作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！任何关系到晋升、加薪的事，都是员工最关心的——HR 在这样的事情上不让员工和相关部门的头感觉到你的存在、感觉到你的重要性，谁还理你？任何一次这样的事情，我们都不能等到下一次，要抓住一切机会，积极主动地参与，甚至组织和领导。”
拉拉一口气说完“钱”、“权”理论，还嫌不尽兴，又拔高嗓子强调道：“我的团队，绝对不会对不了解的事情加以评判！”
周酒意本来就对培训的事情无可无不可，她这人有小聪明，学东西还算快，凡事弄个一清二楚不是她的风格，学就学，她打算学个六成就交差了。既然拉拉这么清晰地阐明了立场，她便当场知趣地表示了对拉拉理论的欢呼和紧跟。
周亮本来就笨些，又容易伤自尊，不懂的东西总不愿意问人，生怕人家发现他不懂，所以特害怕学新东西。本来指望周酒意和他一起劝劝拉拉，把这讨厌的培训推到明年再说，偏偏滑头的周酒意竟当场表示了对“钱”、“权”理论的拥戴，搞得他周亮倒在经理面前又落后被动了一次。
至于拉拉说的帮助和挑战业务部门，他听不进去也不想去思考，而钱、权两字，在他北京式的价值观中，根本就是俗不可耐，怎么可以作为HR为了体现其重要性，而去抢占的滩头呢！
他不由得在心里怪拉拉找事儿，回家和太太又是一通抱怨：“碰到拉拉这样一天到晚想着向上爬的经理，真是不让人喘气了。你说她让我学360度评估体系、学SMART原则，我没话说——这回倒好，让我和周酒意学销售技巧跟产品知识，我们又不做销售！”
太太说：“可你们不是要给人家打分嘛！不给你们培训一下，你们能打好分吗？我估计你老板是怕你们打分不专业，招人家笑话，才让你们去接受培训的。”
周亮不屑道：“以前也没有人培训过我们产品知识和销售技巧，我们不是照样做招聘，也没见招进来的销售人员比别人问题多呀！而且，我们招的岗位多了去啦。难道我今天招IT，我就得懂IT，明天招财务，我又得会财务？不然就被人笑话我不专业了？”
太太不明白地问：“那你不懂销售怎么做，招人的时候咋知道这人能不能用？”
周亮说：“