按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
有利的方式。例如，与专门销售单一业务单元产品的销售队
伍相比，若干业务单元共享的销售队伍可能意味着销售人员
对任何一家的产品都不能给予足够的重视，而且对其中的任
一产品也都不能充分地了解和把握。同样，共享零部件制造
114
11
6章业务单元之间的关联
意味着其设计不可能准确地符合一个业务单元的需要，因为
它还必须满足其他业务单元的需要。妥协成本不仅包括共享
价值活动的成本，还包括其他相关价值活动的成本。例如，
共享销售队伍可能会使销售人员无暇顾及辅助性的服务职
能，相应地技术性服务人员的数量就不得不增加。因此，有
利于共享的政策选择可能会对有关的一个或多个业务单元的
成本或差异化产生负面的影响。
为了共享一项活动，业务单元必须以某种方式折衷自己
的需求，这几乎是一件无法避免的事情。妥协成本也许较小，
也许很大，大到足以使共享失去价值。例如，当各业务单元
的产品规格、重量、交货周期、对交货时间的敏感性大不相
同时，如果公司企图让它们共享同一个后勤系统，就可能形
成一个不适合任何一个业务单元需要的后勤系统，以致使共
享所节约的成本淹没其中。但是对商标名称或在商品采购方
面的共享则可以不涉及或较少涉及妥协的问题。
共享活动中每个业务单元的妥协成本往往不同。例如，
一个产品销售困难的业务单元，在雇佣共享的销售队伍时就
不得不做出最大的妥协。因为战略不同，所以特定的价值活
动在各个业务单元中所起的作用不同，所以各业务单元的妥
协成本也会不同。当两个业务单元联合进行同一等级牛奶或
黄油的采购时，如果该等级并非顶级质量，那么以超质量战
略为目标的食品生产商的业务单元就要比以低成本为战略目
标的生产商的业务单元做出更大程度的妥协。
如果相关业务单元的战略在被共享的价值活动中所应承
担的角色方面是彼此一致的，那么获得关联所需的妥协成本
就小得多。如果各业务单元在战略方向上已经进行了长时间
115
11
二部分识别协同机会
的磨合，那么它们通常就不会或者很少为获取这种一致性而
做出牺牲。例如，如果两个业务单元在进行产品设计时都考
虑使用一种特定的零部件，那么这种零部件就会在两个业务
单元的产品中都发挥出高效能。但如果两个业务单元的设计
部门都分别独立进行设计，那么这种通用零部件就极有可能
不能满足任何一个业务单元的需要。在有利于实现共享的战
略上，业务单元之间很少会自然达成一致。通用食品公司成
功推出的新布丁汽水就是一个很好的例子，其中涉及到压缩
妥协成本的时机和必须计入的间接妥协成本等问题。该公司
将布丁汽水的融点设计成高于冰淇泠的融点，以便它能与公
司的“鸟眼”速冻蔬菜共享分销渠道。速冻食品在华氏零度
条件下运输，而冰淇泠必须在零下二十度条件下运输，否则
就会结成冰块。虽然共享后勤的好处显而易见，然而共享在
价值链的其他环节却产生了出乎意料的结果。因为超市的冷
冻食品经理是在订购蔬菜的同时订购布丁汽水的，所以他们
常常忘记订购布丁汽水。正如这个例子表明的那样，对关联
成本和收益的检验一定要遍及整个价值链，而不能仅局限于
被共享的价值活动本身。
如果一个活动为共享而设计，而不是将原来独立存在的
活动简单地联结在一起，也不是把原本为一个业务单元设计
的活动，在程序和技术无任何改变的情况下简单地应用于另
一个业务单元，那么妥协成本通常可以被降低。最近金融服
务业中的一些事件已经集中地反映了这一点。虽然事实已经
证明，为处理多种产品而设计的系统是有效的，但合并最初
为处理各自独立的金融产品而设计的计算机系统却很困难。
同样，通过为出售股票和债券而设计的分销系统来销售保险
116
11
6章业务单元之间的关联
和其他金融产品的尝试，不但没能取得很好的销售效果，而
且还产生了许多组织上的问题。然而，一个经纪办公室的新
概念正在兴起，它将经纪人、处理简单问题和审查委托人资
格的顾客服务人员、销售其他金融产品的专业人士，通过一
个新的共享信息系统结合起来。这种方式可能会使共享分销
系统的妥协成本下降许多。
三种共享成本是刚性成本。刚性有两种表现形式：（ 1 ）
对竞争变化的反应方面存在潜在困难；（ 2 ）退出壁垒。共享可
能会使业务单元针对竞争对手更难于作出快速反应，因为一
个业务单元企图抵抗威胁的行动可能会减少或削弱与兄弟业
务单元之间关联的价值。共享还会增加退出壁垒。从一个没
有竞争优势的业务单元中退出，可能会损害与这一业务单元
6
共享活动的其他业务单元。与其他共享成本不同，刚性成本
不是一种始终存在的成本，只有当弹性成为一种需要时，它
才成为一种成本。刚性成本的大小将取决于需要作出反应或
退出的可能性。
任何关联总会涉及协调成本、妥协成本、刚性成本。这
些成本，特别是实现关联时需要做出的妥协，将是业务单元
在讨论共享时真正关心的事情，它们似乎比关联的优势更显
而易见，因为关联的优势常常是理论性和推测性的。业务单
元还倾向于以现存战略的眼光看待潜在关联，而不是从如果
业务单元的战略被修改，共享成本就能被减少的角度来权衡
成本。此外，关联的价值常常被共享涉及的组织问题所掩盖，
其中包括在11章中（《竞争优势》中的11章）谈到的地盘
和自治问题。因为这些问题，业务单元有时会反对那些可能
给它们带来明显竞争优势的关联。
117
11
二部分识别协同机会
共享一项活动可获得竞争优势的大小，一定要参照协调、
妥协、和刚性成本来衡量，只有这样才能确定共享的净竞争
优势。估计一种关联的竞争优势，一定要针对每一个有关的
业务单元分别进行，而关联对企业整体的价值就是有关业务
单元的净竞争优势之和。每个相关业务单元从共享活动中获
得的净竞争优势几乎总是互不相同。在某些情况下，从一个
业务单元的角度来看，因为必须的妥协，关联的净价值甚至
可能是负的，但其他受关联影响的业务单元的正的净价值则
足以抵消它。由于这个原因和前述谋求关联时自然而然的偏
见，业务单元常常不会同意去寻求那些对企业整体有好处的
关联。只有在拥有明确的横向战略的情况下，关联才会发
生。
虽然共享总会产生成本，但在许多行业中，减少这些成
本的各种因素也都在发挥着作用。在本章前面提及的新技术
就正在对降低三种成本发挥着作用，但是对刚性成本的影响
程度稍小一些。便利的通讯条件和良好的信息系统使协调变
得更加容易。低成本计算机和信息系统也将弹性引入价值活
动或技术能力中，从而使妥协成本不断降低。可编程机器和
机器人能适应共享价值活动的各业务单元的不同需要。许多
公司才刚刚开始意识到可以用这些技术来降低共享成本，但
它们却仍然在用过时的方法来评估关联。
6 。 2 。 6匹配的困难
由关联产生的净竞争优势的持续性将取决于竞争对手在
发展能与之匹敌的竞争优势时所遇到的困难的程度。竞争对
手在发展与关联型竞争优势相匹配的能力方面有两种基本选
118
11
6章业务单元之间的关联
择：（ 1 ）仿效对手的关联；（ 2 ）通过获取受影响的业务单元的股
份或发掘不同的关联等其他方式来抵消对手的关联型竞争优
势。仿效关联的难易程度取决于竞争对手是否同样处在所涉
及的相关行业群落内。从战略的角度看，最有价值的关联是
在那些竞争对手不在其内，而且在进入壁垒较高的相关行业
间进行的关联。例如，P & G从其一次性尿布和纸巾业务单元
的关联中获取的优势就完全能持久，因为它在纸巾业务上的
竞争对手在进入尿布业时被巨大的进入壁垒所阻挡。与拥有
关联的公司相比，竞争对手还会面临或高或低的协调和妥协
成本，而这些成本的高低则取决于其业务单元的战略和状况。
因此在�