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评价公司的竞争地位
筹划改进组合状态的方略
图8…5 技术组合
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8章四分类组合分析法
● 使费用投向重要性不断提高的技术倾斜。
● 获取专利或专利使用权以加强薄弱领域。
● 收购拥有关键技术的公司。
8。4四分类组合分析法
如图8 … 6所示，把技术组合与其他三种组合联合运用，可
以使我们对协同的分析更加全面、深入。从四类组合相互关
系的角度讲，技术组合通常是为产品组合、资源组合和客户
组合提供服务的，银行开发的各种各样的系统就是这方面最
好的例子。
产品资源
客户技术
图8…6 各类组合之间的相互关系
四分类组合分析法可以使我们同时从多个角度来考察一
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二部分识别协同机会
个公司内的协同关系。据此公司就可以构建多层次的竞争优
势与核心竞争力。四类组合这种表达方式本身也十分便于高
层管理者直观地认识公司的竞争地位。至于各类组合的变动
可能对公司净现值的影响则可以利用更为复杂的计算机模型
来估测，其结果将十分有助于公司决策水平的提高。此外这
种方法也可以使公司董事会在瞬息万变的竞争环境中准确地
识别存在协同的关键领域，并在与现有的和潜在的竞争对手
的对比中发现自己应当改进的地方。
我们曾为一家西方公司对几家与其竞争的日本大型家用
电子产品公司进行调查，从分析中可以明显地看出，这些日
本公司在构建竞争能力方面是十分积极的。无论是在新产品
开发、技术研究、生产资源还是在目标客户群方面，它们的
发展重点都非常明确，而且这些工作之间的相互联系也是十
分紧密的。通过对存在协同的领域重点进行发展和强化，公
司的整体效益不断提高。
由于竞争对手对公司的每一个举动都会做出反应，所以
公司每隔一段时间都应重复运用四分类组合分析法对公司的
整体状况进行检查，这样就可以发现公司需要建立哪些更高
层次的竞争能力。
在公司评价多元化发展项目的时候也可以运用四分类组
合分析法。在攀岩时，一个至关重要的安全准则是，每次只
移动四支手脚中的一支并让其他三支保持与岩壁的接触。与
此相似，如果一个多元化发展项目可以与母公司在四类组合
中的三类以上发生协同效应，这一项目就是十分有前途的。
开展这样的项目可以使母公司的竞争能力将得到进一步加
强。
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8章四分类组合分析法
8。5战略业务单元概念的应用
经过上面的讨论之后，如果我们再对战略业务单元的概
念提出疑问就不会有人大惊小怪了。对战略业务单元这一概
念的最大疑问就是如何对四类组合进行管理以使协同机会得
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到利用或巩固。在《战略与风格》一书中，G o o l d和坎贝尔
两位作者把公司划分为两类，一类是像B P这样的公司，既有
长期规划也有大型的整合协调中心；另一类是像Hanson Tr u s t
这样的公司，管理总部的机构、职能都极其简单，一般只负
责财务管理工作，而其他诸如计划等工作则由各个业务单元
自行完成。
从我们的分析角度看，H a n s o n是战略业务单元型的公司，
各自独立的下属企业之间没有任何协同关系。实际上，人们
经常认为H a n s o n公司的管理模式是最适合于产品之间无任何
联系的公司的，而战略业务单元概念的价值也只有在这类公
司身上才能有所体现。既然下属企业之间毫不相关，那么对
研究开发、市场协调、详细规划等进行集中管理也就没有什
么必要了。相应地，公司管理总部压缩规模且仅根据财务指
标来对下属企业进行控制和组合管理也就是顺理成章的事情
了。除H a n s o n之外，像B T R之类的几家公司，由于下属企业
之间互不相关，因而也采用了这种管理方法。但是对于像
S h e l l和B P这些实行纵向或横向多元化发展的公司而言，强化
下属企业之间的协同关系仍然是十分必要的。
8。6管理协同
有几种结构的、文化的和系统的方法经常被用于对协同
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二部分识别协同机会
进行管理。所谓结构的方法是指，利用市场营销、研究开发
等具有特定职能的统一管理机构来实现对技术开发和客户管
理等方面资源的共享。协调员制度是结构方法的一种变形。
在我们与日本公司的大量接触中，就经常碰到一些被称作协
调员的人，虽然他们没有明确的职务头衔，但却对公司决策
有重要的影响力。
3 M公司的例子就是对结构方法的一种说明。3 M公司允
许一些善于开发新产品的企业自主进行产品开发或设立新的
产品部门。为了给开发工作创造组织上的条件，这些企业被
获准可以非正式地使用公司内原本用于其他方面的资源。例
如，在开发一种背面带有不干胶的办公用便签时，虽然公司
的研发部门正在研究的是完全不同的另外一些类型的粘和
剂，但是企业仍然被允许与研发部门建立一种非正式的合作
关系。当样品试制出来以后，企业又进一步与其他相关部门
建立了非正式的合作关系。而所有这些非正式的合作关系一
直持续到产品通过最终鉴定后才转成了组织间正式的合作关
系。
文化的方法强调的是不同部门在决策过程中的集体参
与。在这种方法中有许多措施对公司来讲都是十分重要的，
例如，在公司范围内而不是仅局限于部门范围内为员工设计
职业生涯，使员工定期轮岗以及强化公司整体意识、淡化局
部意识等。信息技术的应用可以使公司各方面的信息得以自
由传播，这十分有利于在公司范围内实现协同。非正式的相
互沟通也同样是一种非常重要的信息传播方式，使相互关联
的业务单元在空间上彼此靠近可以有效地促进这类沟通的发
生。
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8章四分类组合分析法
正是出于上面这些原因，S h e l l分别在伦敦和阿姆斯特丹
设立了两个庞大的管理总部。而与此截然不同的是，重视战
略业务单元的公司则往往出于成本方面的考虑压缩管理总部
的规模，并在各省级地区分别设立管理部门。评价两种方式
优劣的一个重要方法就是衡量管理中心的成本与协同的利益
孰轻孰重。
协同效应可能在公司的各个层次上发生。例如，H a n s o n
Tr u s t的协同效应发生在业务单元这一层次上，British Gas的
协同效应发生在公司这一层次上。而像S h e l l这样的公司则在
公司的中间层次上也设置了一些用于协调的结构和系统，例
如，在S h e l l化学公司的内部以及运输和贸易公司之间都存在
着协同的关系。
8。7结论
在本文中我们提出了这样一种观点，有些分析方法把复
杂的问题过于简单化了，这可能导致公司选择一些风险很高
的多元化发展项目，或是设立一些并非公司真正需要的战略
业务单元。战略业务单元的本质决定了它排斥协同的特性。
为此我们提出了自己的分析方法，即先把公司划分为产品、
资源、客户和技术四类组合，然后再分析这些组合之间的相
互关系。这种方法可以使我们识别公司内存在的协同关系，
并通过文化和系统建设等手段对之进行管理。对于具有协同
潜力的公司而言，只有通过协调和计划管理才能使资源共享
成为现实，因此一个恰当的组织机构必须要能够满足公司的
这种需要。
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二部分识别协同机会
参考文献与注释
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三三部部分分
创造协同效益
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99章章
概论
在各种商业出版物中，充斥了大量有关收购、兼并或重
组可能带来的协同效益的报道，而与此相映照的是，另外许
多文章则是关于一些公司因未能从过去的收购或重组中取得
协同效益而不得不进行业务剥离的报道。既然失败的事例俯
仰皆是，那么协同被人说为是“虚无的想象”也就不足为怪
了。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们
盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试
图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现
共享。在这种情况下，错误的分析判断或低劣的实施手段是
导致失败的主要原因。而在另外一些情况下，尽管潜在的协
同效益�