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是否成功。所有这些解释都反映了公司在组织上的困难，并
或多或少地具有一定的真实性。
与此形成对照的是，飞利浦公司在家用电子产品方面的
老对手M a t s u s h i t a电子公司，依靠其设在日本的中心对全球战
略进行控制的能力，确立了在全球领先的地位，并成功地树
立了两个著名的产品品牌，松下和日立。虽然M a t s u s h i t a公司
对战略实行集权化的控制，但是它在全球范围内的施行战略
的方式却是灵活和富有反应能力的。当我们试图找出对
M a t s u s h i t a的这种能力非常关键的组织机制时，有三个因素突
显出来，成为对其成功原因的最重要的解释：
● 在管理过程中，吸纳分支机构的意见和主张。
● 确保项目开发工作与市场需要相联系。
● 对从开发到制造再到市场营销的全过程中的责任转移
进行管理。
通过研究这三种核心机制如何在M a t s u s h i t a中发挥作用，
其他公司的经理们或许可以发现一些在不削弱本地市场敏感
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三部分创造协同效益
性的前提下提高全球协调化程度的方法。
11 。 2 。 1吸纳分支机构的意见：多重联系渠道
实行集权化管理的跨国公司所面临的两个最重要的问题
是，负责开发新产品和制定新战略的人可能不了解市场的需
要，而具体负责实施的人则可能并不认同这种新方向。
M a t s u s h i t a公司的经理们对这些问题有十分清醒的认识，为了
尽量减小这些问题的影响，他们花费大量的时间来建立总部
与海外分支机构的多重联系渠道。这些联系渠道不仅可以使
总部的经理们更好地了解国家市场的需要和机会，同时也可
以使分支机构的经理们更多地接触和参与总部的决策过程。
M a t s u s h i t a意识到了市场感觉对激发创新的重要性，并
且不希望集权化的管理方式削弱它的市场敏感性。因此，它
并没有去限制总部与分支机构之间的联系渠道数目，或是简
单地把各种联系渠道集合为一点（正如许多公司为了实现效率
所做的那样），相反它努力将各种分支机构的不同意见、要求
甚至偏见保留起来，并尽量保证他们与那些在总部可以代表
或是维护他们观点的人保持联系。
将M a t s u s h i t a在日本的各种组织机构与其在美国的分支
机构M E S A的影像部门联接起来的组织系统和程序很好地说
明了这种多重联接的方式。负责这个部门的副总裁曾经在
M a t s u s h i t a的电子贸易公司工作过，而电子贸易公司则全权负
责M a t s u s h i t a的海外业务。虽然已经被正式分派到美国工作，
但是这位副总裁仍然是电子贸易公司高级管理委员会的一名
成员，并且他有三分之一的时间是留在日本工作的。这样一
方面他可以全面参与电子贸易公司高级管理层对美国市场整
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11章跨国之路
体战略的决策过程；另一方面作为M E S A的副总裁，他可以
确保当地机构有效地执行既定的公司战略。
在下一个级别，M E S A影像部门的总经理是公司的一名
资深员工，他过去曾在负责核心生产和日本本土销售的
Matsushita Electric公司的影像产品部门工作过1 4年。他与母
公司的产品部门保持着密切的联系，并且是联接这个部门和
美国当地市场的一个桥梁。比他再低两个级别，影像部门的
一个产品经理助理（在美国分公司中具有中级职务的日本职员
之一）则在当地机构与设在日本的中央V C R工厂之间建立了联
系。作为工厂在美国当地的一名代表，美国分公司与这家工
厂的全部日常联络工作都由他负责。
在所有这些联系中，没有任何一种是由于偶然原因才出
现的，它们都是被故意安排和保留下来的。这表明了公司一
种公开认可的态度：母公司并不是一个均质的整体，而是不
同成分和利益的集合体，但是，每一种成分或利益都是合法
的而且是必要的。所有这些联系渠道共同作用，分支机构就
可以对与其市场有关的、关键性的总部决策，尤其是有关产
品规格和设计方面的决策施加更强的影响力。这些多种多样
的联系渠道不仅为当地经理反映市场需要提供了方便条件，
同时也赋予了总部经理们对战略和计划的实施情况进行协调
和控制的能力。
11 。 2 。 2发展方向与市场需求的统一：市场机制
M a t s u s h i t a将产品和战略与市场相联系的努力并没有只
停留在吸纳意见和建议的阶段。在此基础上，公司还另外创
设了一套完整的制度，确保高级经理们和总部的管理职员们
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三部分创造协同效益
能够与战斗在运营一线的经理们对市场的压力、限制和需
求有相似的理解和认识。实现这一艰巨的组织任务的关键动
力是公司愿意用“市场机制”来指导和约束总部管理行为的
主动意识。因为这一体系非常独特，所以我们将对它的一些
主要特点做一些介绍。
M a t s u s h i t a的各类中央研究实验室所承担的研究项目可
以分为两大类。一类是公司的整体项目，这类项目主要是开
发对M a t s u s h i t a的长期战略地位比较重要或者可在多个产品部
门进行应用的技术。项目决策由各实验室、各个产品部门和
公司高级管理层联合做出，项目经费则主要由公司董事会直
接提供。另一类主要是与特定的产品部门有关的一些比较小
的项目。这类项目的研究经费大致是公司研究经费预算的一
半，但它不是拨付给中央实验室，而是拨付给各个产品部门。
这种机制就形成了技术导向型的项目与市场导向型的项目相
互竞争的一个有意思的局面。
每年产品部门都会提出一些他们愿意资助的研究课题，
这些课题通常融会了他们通过多重联系通道与分支机构进行
日常交流所得到的全球市场需求信息。与此同时各种各样的
实验室每年也都要举办内部展览、会议或撰写报告，提出自
己愿意承担的研究课题。随后各产品部门的工程和开发小组
与各实验室开始进行谈判、签约的工作，通过反复交流与沟
通，实验室的技能和兴趣最终将与产品部门的需求找到契合
点。产品部门在将自己的课题交与所选定的实验室的同时，
也将把研究所需的资金以及其他资源提供给实验室。
这种制度安排促使各研究机构为争夺项目（以及与项目相
联的经费预算）而展开激烈的竞争，并迫使研究员们始终保持
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明确的市场需求意识。同时由于各产品部门清醒地意识到产
品开发所花费的是它们自己的钱，所以它们也就很少对研究
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开发工作提出不合理或是不经济的要求。
M a t s u s h i t a的产品每年都有不同的造型和功能规格设
计，这些也是通过市场机制来确定的。公司每年都召开所谓
的贸易大会，进行大型的内部贸易产品展示。来自全球各地
的M a t s u s h i t a销售公司的高级经理们在这段时间拜访为他们
供应产品的部门，参观在下一年准备推出的新产品展示会。
根据对各自市场的理解和认识，他们在这些建议中的新模型
中进行挑选，要求供应部门根据他们所在市场的特点对产品
进行一些具体修改，或是干脆拒绝他们认为不合适的产品。
在收集了来参加贸易大会的数百名经理们的意见和建议之
后，公司将对个别产品，甚至是整个产品系列进行重新设
计。
11 。 2 。 3对责任转移进行管理：人员流动
在国家级的分支机构里，由于负责各个业务环节的小组
规模都较小，且各小组之间沟通十分方便，所以对从研究到
制造直至最终的市场营销之间的责任转移比较容易进行管
理。但是当大型的中央部门在责任转移的过程中充当领导角
色时，情况就会发生改变，为此M a t s u s h i t a采取了一些富有创
造性的措施对这类责任转移进行管理。从公司对新产品开发
所进行的管理中，我们可以看出，这些措施的实现主要依靠
的是人员的流动。
首先，大多数从事研究的工程师的职业生涯被设计成这
样一种形式：他们先在中央研究机构进行5 ~ 8年的纯研究工
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三部分创造协同效益
作，然后再到产品部门进行五年左右的实用产品和工艺开发
工作，之�