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（Havard Business Review January…February 1989； pp。 113…39）一文中，
一种颇具说服力的观点。这种观点认为，联盟中的利益关系平衡是经常发生
的，但这种变化并非源自某种背信弃义的行为，而是因为联盟中的一方要比
方工作更勤勉、有更好的商业判断并且拥有出色的企业战略。
6 许多这样的担心在一些有关合资企业的研究中得到了进一步证实。例如，
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12章联盟管理
学者曾经这样总结到：
如果一个企业在某项业务上有长期的海外运作经验，那么它总是会倾向于建
立全资所有的分支机构，而不是建立合资企业（而且任何形式的下属分支机构
都要比特许经营方式更受青睐）……当一项有效的战略要求企业能够对海外分
支机构实施较高程度控制的时候，其他企业对分支机构经营决策的参与就会
被视为一项负面影响因素。
7 在另外一项对美国公司和日本公司在6 0年代和7 0年代所组建的合资企业
究者得出了这样的结论：“合资企业始终是对利益冲突的一种蹩脚的妥协”
所做的一项研究曾经得出这样的结论：在所有原本期望与其他公司建立合作
大约只有2％的公司最终建立了成功的长期合作关系。当然，这些公司中有许
预先的期望向前推进，而其他一些没能找到合适的商业合作伙伴的公司则根
们原有的想法。但是即使是在那些企业之间已经相互签订正式协议的合作中
之一的合作期限超过了合作所涉及产品的生命周期。而瑞士I M E D E的商业
Ta u c h e r则做出了更加悲观的结论：“战略联盟注定是要失败的”。对
本原因：企业战略的变迁、许多联盟的高度复杂性、决策重点的模糊性以及
当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。
8 经理们所使用的是一系列与信任和坦诚交流紧密相关的格言警句式的字眼
信度、个体的责任感、决心、相互尊敬、倾听与理解的能力等。最近在对北
西欧的35个合资企业所做的一项研究中，研究人员也体察到了类似的现象：
如果你向母公司的人询问合资企业取得成功的原因，他们十之八九都会回答
你信任最为重要。下面这样的评论是非常典型的：“到目前为止，我们与所
外国合作伙伴都合作得非常成功。在相互信任和尊敬的氛围中追求利润和增
长一直是我们处理合作关系的金科玉律。”
即使是在以个人主义和打官司闻名的美国也有事例表明，许多重要的经济活
要是通过以信任和信心为基础的非正式的、私下的方式来完成的。M a c a
道：“商人们经常倾向于仅依赖简短信函中的‘承诺’、‘一次握手’或是
诚实与体面’就完成交易，即使当交易中蕴涵着极大风险的时候他们也是如
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三部分创造协同效益
M a c a u l a y发现，即便两家公司使用了合同的形式来正式明确彼此的关
发生的事件使他们有必要对合作关系进行调整时，他们也几乎不用法律的手
完成这种调整。一位参加这项研究的公司主管这样说道：“如果你不让律师
师搀和进来，任何争端都是可以解决的。那些律师和会计师们根本不懂生意
取予之道。”
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1133章章
建立核心技能
安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）
许多分权式公司现在正在被如何管理组合企业的技能和
竞争力这一问题所困绕。本文将就此问题对公司总部的经理
们应如何识别公司的核心能力，如何确定公司总部在管理这
些能力的过程中所应充当的角色进行介绍。
8 0年代以前，公司一般通过强大的中央机构来管理对多
个企业都十分重要的技能。许多公司都设有诸如市场营销、
工程制造或信息技术等十分庞大的中央机构。例如，一直到
8 0年代中期，British Petroleum公司还仍然拥有一个超过1 500
人的中央工程部门。公司的方针政策以及规范标准等都是由
这些中央机构负责制定的。这些中央机构也控制着人员聘用
尤其是对大学毕业生的录用工作，负责组织培训，它们实际
上在公司管理中充当着技能库的角色。
8 0年代，一些公司开始将这些中央管理职能下放，并逐
步压缩管理总部的规模。对被保留下来的一些中央管理部门，
公司也削减了它们制定政策的职能，转而更加强调它们的服
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务职能。例如，在B P公司，一个曾经非常庞大的信息技术部
门被改造为一个内部咨询机构，由于下属企业不愿选择它的
服务，在很短的时间内，这个机构的规模就减少到了不足原
来的一半。
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三部分创造协同效益
导致上面这些变化的原因有很多。首先，一些反应迅捷
的定位经营型公司专门针对某些特定的局部市场开展业务，
大公司原有的市场份额逐渐被这些公司所瓜分侵蚀。这种情
况迫使大公司按照市场特性和竞争对手的类型对自己原有的
企业进行重组。随着来自定位经营型公司越来越激烈的竞争，
公司赋予企业经理们自主决策的权利也越来越多，而公司总
部管理机构的规模和影响力则日渐下降。I B M最近发生的变
化就是对此种现象的一个最好说明。
其次，公司总部管理不当的感觉在人们心中变得越来越
强烈。管理总部经常被看作是对业务需求反应迟钝、官僚作
风十足的机构。一个企业的总经理曾对我们说：“由管理总
部集中负责市场营销工作的问题在于，管理总部的人总是认
为自己是正确的，而错误总是由别人造成的。好像我们是为
他们提供服务的，而不是相反”。
管理总部经常因强迫下属企业接受一些不适用的技能而
备受谴责。一个唱片零售企业的经理曾对我们讲：“我们在
安全方面的问题与兄弟企业的完全不同，但是管理总部却强
迫我们使用他们所提供的安全服务。兄弟企业的货物缺损是
由顾客引起的，而我们的问题则是由管理人员造成的。怎么
可能用同一种安全方法来解决两种不同的问题呢”？
有时管理总部因为使用错误的管理方法而受到批评，当
企业为了满足客户需求而需要一定的灵活性的时候，他们却
强行推行自己制定的统一标准；有些企业之间根本没有共同
的利益诉求，而他们却要为这些企业设立协调委员会；经理
们本来没有可以相互学习借鉴的地方，但却要接受他们的召
集去参加一些费用昂贵的交流会议；而当企业分别进行项目
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13章建立核心技能
开发更为合适的时候，他们则将开发所需的资源和预算集中
控制在自己手中。
实行分权的三个原因是技能贫乏的局面已经得到改
变。过去技能贫乏曾是中央管理机构存在的原因之一。但是
随着时间的推移，下属企业在工程和信息技术等领域独立开
展业务的能力逐渐增强，从提供包餐服务到为企业进行战略
规划的各种外部供应商一应俱全。这使得中央管理机构存在
的必要性大为降低，他们过去所承担的技能库的职能也不再
能为公司创造价值。
13。1被忽视的技能管理
分权的趋势无疑为公司带来了好处。更大的决策自由和
更明确的责任意识激发了企业经营的积极性，企业效益由此
得到大幅度的提高。但是分权管理的做法也是有成本的。在
逐渐将权利下放并减少管理总部对企业控制的同时，公司转
而运用非正式的沟通网络或公司总体运作的项目等“水平式
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联接”来代替原有的中央管理职能。例如，当E l e c t r o l u x为
了实行国际化战略而对白色家电行业的企业进行收购的时
候，它并没有推行任何集权式的管理方法，相反它在四个产
品领域内设立了正式的协调机构，并用网络化机制鼓励交叉
合作，同时它还设计了五个公司总体运作的项目，希望籍此
提高公司的整体运营水平。
可是对很多公司来说，这些水平式联接要比预想的更难
于操作。被麦克·波特称作“横向规划”的方法经常为纵向
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的、战略业务单元式的规划方法所取代。协调委员会和网络
化机制既费时又无效4。公司总体运作的项目让企业经理们避
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三部分创造协同效益
尤不及，他们认为这些项目分散了自己的精力，使他们不能
从事真正重要的工作。而大多数企业的人事部门则并没有承
担起过去由中央管理部门所从事的职业培训�