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“技能部件和子部件”、“关键部件”以及“先进的知识”。对
后两个词汇我们需要再解释一下。
关键部件是指那些对建立高超技能十分重要的部件，在
这种部件所涉及的领域内，公司已经或是可能发展出专有知
识，或是发展出尚未被竞争对手所广泛使用的出色的能力或
知识。大多数竞争对手在业务技能中的绝大部分部件上都具
有一定的水平。例如，大多数家庭餐馆的饭菜质量都是可以
让人接受的，它们可以保证盘子、桌椅的清洁卫生，厅堂也
不是十分拥挤。在这些标准部件上并不能体现出高质量服务
与一般服务的区别。两者之间的差别只有在像侍应生的举止
这样的关键部件上才能体现出来。
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当然，即使是在标准部件上，公司也可能会存在不足，
管理工作的一部分内容就是要减少这些不足对公司业务的影
响。但是正如我们下面将要详细阐述的那样，公司建立竞争
优势主要依赖的仍然是对关键部件的重视和对先进知识的创
造。
因此我们在这里要表达的一个中心观点就是，从公司的
层面上来认识和了解技能的时候，我们既要对“关键业务技
能”进行界定，同时也要对那些蕴涵着可以给公司带来竞争
优势的“先进知识”的“关键部件和子部件”进行确认。
1 3 。 2 。 2公司总部对技能的管理
在许多公司中，公司总部都用战略规划来对关键技能进
行界定，并籍此对下属企业的技能发展计划进行评价。一些
比较成熟的公司则在此基础上进一步设计出一套战略控制的
方法，对下属企业在一些关键领域内的表现进行考核8。这样，
公司总部就可以综合运用战略规划和战略控制的手段来确保
下属企业能够对它们的关键业务技能能给予必要的关注。公
司总部也可以对下属企业的业务计划进行审查，以确保它们
可以在这些关键业务技能上始终领先于竞争对手。
建立和管理一个企业组合的“核心技能”是与管理单一
企业的技能完全不同的一个过程，它需要公司总部相应地扮
演不同的角色。“核心技能”是与一个组合中的许多企业（比
如不少于三分之一的企业）都“相关”的关键业务技能。
W h i t b r e a d餐饮公司的个性发展、飞利浦英国公司的元件采购、
C o u r t a u l d s保护涂层分公司的油漆色彩混合技术以及S h e l l自
动零售分公司的地点选择等，这些都是单个企业的关键业务
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13章建立核心技能
技能。
但是这些技能与组合中的兄弟企业是相关的，因为它们
的一些“关键部件”是这些企业所共有的。许多企业拥有相
同的关键业务技能的情况是很少见的，如果这些企业分处于
不同国家，那么它们的市场和文化环境是不同的；如果这些
企业同在一个国家，但是生产不同的产品，那么它们所使用
的技术和所面对的客户就会有所不同。因此一项技能的所有
方面都与组合中的企业相关的情况是不多见的。一项技能之
所以是相关的，通常是因为它有不同企业共有的关键部件，
而且更重要的是，从一个企业中发展出来的先进的知识是可
以被运用于其他企业的。
1。 下属企业在战略方面具有足够的相似性，它们应拥有一些共同的关键业务
能：
● 虽在不同国家，但开展相同的业务；
● 在同一个国家内的不同市场中开展相似的业务；
● 在销售不同产品的相似市场中开展业务。
2。 关键技能之间应具有足够的相似性，它们应拥有一些共同的关键部件；
● 存在一种先进的知识（或是产生先进知识的可能），这种知识至少可以使一
企业在关键技能上的表现比竞争对手出色；
● 专有知识可以用于其他企业。
图13…4 核心技能存在的条件
只要存在核心技能，或者换言之，只要企业拥有相同的
关键部件，公司总部就有责任对这些共享的先进的知识进行
管理。在这种情况下（见图1 3 … 4 ），公司总部的责任将远不止
于仅仅保证企业有一个可以使它领先于竞争对手的工作计
划。它应该承担的责任是促进企业之间的相互合作，加快知
识的发展速度，并确保其他企业也可以从这些知识中获得
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好处。
1 3 。 2 。 3公司总部在建立核心技能方面的角色
下属企业在共有的关键技能部件上总会创造出一种最佳
经验，建立核心技能就意味着要对这些最佳经验的创造和传
播过程进行管理。成功来自于对可传播的最佳经验以及隐含
在这种经验中的知识所进行的精心管理。前面曾经提到的技
能树和技能部件分析法都是非常有用的工具，它们可以帮助
经理们对那些包含专有知识的关键技能部件进行识别。
对这些关键部件进行管理意味着要对专有知识的开发方
法及其在企业间的传播方式进行选择。在实地调研中我们发
现，部件不同，公司总部选择扮演的角色也不同。这种角色
上的不同主要体现在公司总部在开发过程和传播过程中的参
与程度随部件不同而不同。基于此，我们定义了五种管理核
心技能的常用方法。
1 3 。 2 。 4开发过程
专有知识是企业获得高超的关键业务技能的基础。因此
企业通常都会对蕴涵在关键部件中的知识进行投资开发。如
果一个企业组合中的所有企业都拥有相似的关键部件，那么
对知识的开发工作就可能会在所有这些企业内同时展开。在
这种开发过程中，公司总部必须明确自己是否应对各个企业
分别做出的开发决策进行干预。
这时可能会出现两种极端情况。一种极端是，公司总部
对开发过程不与干预，允许企业根据自己的日程安排和优先
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次序来进行开发工作；另一种极端是，由公司总部直接领导
开发工作，以求获得规模效益，避免重复劳动，或是保证开
发工作能够获得充足的经费支持。在这两种极端之间还存在
着许多中间状态的角色定位，在这些角色定位下，公司寻求
的是对各个不同企业的开发工作进行协调，而不是干预或是
直接进行领导。例如，在一个由零售企业组成的公司中，对
零售运营系统的开发工作可以由公司总部的系统部门来完
成；可以由每个企业通过对各自现有的系统进行改进来完
成；可以先由一个企业牵头负责，然后再向其他企业转让开
发成果来完成；或是由一组企业相互合作或是与公司总部合
作而共同完成。
实践中的组合方式是多种多样的。在有些公司，虽然开
发所需要的资源集中掌握在公司总部手里，且开发工作的进
展情况要向总部的一个经理进行汇报，但是大多数开发项目
仍是由企业的经理们自行领导指挥完成的。而在另外一些公
司，虽然开发工作是由企业自行负责完成的，但是所有开发
工作都要在总部的一位开发经理的指导下进行。由此可以看
出，只要我们能够确定在公司中由哪一级的经理对开发工作
的规模和方向承担最终责任，我们就可以对开发过程的集权
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程度做出界定和划分。
1 3 。 2 。 5传播过程
知识的本质特征决定了其在企业间传播扩散的方式。如
果知识是以文字记录的形式存在的，那么通过简单的交流沟
通就可以实现知识的传播。如果知识是蕴涵在一些个人或工
作小组天生的技能之中的，那么它的传播方式就会相对复杂
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一些，可供选择的方式有：专为这些技能的传播而在公司总
部设置一个服务机构，培养具有这种技能的员工并对他们进
行岗位轮换，或是对选择培训这种员工的方法进行传播。
据我们观察，公司总部一般最关心的不是传播机制，而
是他们应该施加多大的压力才可以保证传播的发生。
当仅希望让那些能力稍弱的企业知道其他企业有可供他
们选用的知识和技能的时候，公司总部需要施加的压力强度
是最低的。这时企业经理们可以自主选择传播方式，并确定
对知识的利用程度。实现这种压力强度的方法是多种多样的，
例如，建立企业经理的联系网络，使用信息简报和面对面的
交流方式，或是由公司总部提供专家帮助和服务等。
当要求企业必须使用某种知识并对行动缓慢的经理迅速
地予以惩戒的时候