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对市场环境的客观分析，加之对彼此疑虑的更加深入的
理解和认识，使双方的合作愿望重新燃起。由于美国公司现
在已经对日本市场的本质特征和特殊要求有了比较明确的认
识，所以它也表示愿意考虑专为满足日本业务的需要而开发
一种新的产品系列。
因为两家公司的最高层都对这次战略检讨予以了关注，
所以它们都意识到，在新的竞争环境中确立正确的业务结构
比以往任何时候都更具重要意义。同时它们也意识到，一个
具有恰当业务结构且业务更加全面的联盟不仅能够在市场竞
争中取得胜利，而且也能够为双方相互交换技能提供一个有
效的媒介。
16。4开始重建
两家公司所面临的挑战是如何既能重新设计联盟以把握
住已经被识别出来的市场机会，又能同时重建相互信任。从
对合同重新谈判入手显然不具可行性。积累了三年的怨气和
怒火很可能会被带到谈判过程中来，以这种方式来获得一个
更大规模、更具平等性的联盟的机会是非常小的。
另外一个选择是两家公司先像合作伙伴那样一起工作，
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16章重建联盟
共同确定最佳的业务结构。在取得一个双方都能接受的方案
之后，再就联盟合同的具体条款以及双方母公司应为联盟提
供的支持进行谈判。这是一种从一开始就注重合作而不是谈
判的工作方式，其目的就在于找到一种既可以把握潜在的协
同机会，又有助于建立使联盟正常运转所必需的工作关系的
解决方案。
就双方目前的关系状态而论，如果不以一种新的方式来
表示合作的诚意，双方联合设计联盟方案几乎是不可能的事
情。由于两家公司都有很多不满和怨言，在真正开始对联盟
进行反思之前，作为一个前奏，他们需要首先达成一项协议，
对这些不满和怨言予以确认和化解。只有这样，经理们才能
心平气和地坐下来对如何合作进行讨论。
1 6 。 4 。 1合作诚意的基础
我们前面所说的解决方案其实就是由两家公司共同起草
一份“意向书”，并在意向书中对所有主要的问题都予以明
确说明。非常重要的一点是，这份意向书不应具有法律上的
约束力。这种做法一方面可以使双方高级管理人员表示出合
作的诚意，另一方面也可以使联盟的设计具有一定的开放性，
当新的想法出现的时候，双方都可以相应地对联盟设计进行
调整和改变。
一个由两家公司的主要经理人员组成的工作小组负责研
究重设联盟的各种方案。但是在起初几个星期的工作中，双
方完全是在相互发泄积怨与不满。双方母公司之间的沟通也
非常不充分，以至于它们根本不能相互理解对方的立场。即
使在诸如历史销售量这样的简单业务问题上双方也会发生激
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四部分实践中的协同
烈的争执。
然而在经过了这一初始阶段之后，双方之间的了解和信
任开始不断增强，工作小组也随之展开思路对可能利用双方
母公司优势的各种方案进行讨论。虽然在刚开始的讨论中仍
然存在着矛盾，但是一种追求共同目标的新的思维方式使双
方逐渐构思出了一些能够使合作的广度和深度得到大幅度扩
展的新想法。各种各样的联盟方案也先后被提了出来，例如，
在像欧洲这样完全不相关的地区进行全面合作等。通过把注
意力放在确立一种“双赢”的业务架构上，这个工作小组逐
渐从以往“针锋相对”的谈判模式中摆脱了出来。这是一个
非常重大的突破，由此开始，两家公司才真正走到了一起，
共同寻找通过联盟来实现潜在的协同效益的方法。
1 6 。 4 。 2公司高层对制定方案的参与
下一个关键步骤是在公司首席执行官这一层面上展开一
系列讨论。由工作小组设计出来的各种方案被分别送到两家
公司的指导委员会。各公司的高层管理人员在不对任何特别
的参与方式做出承诺的前提下，根据自己对联盟的期望对这
些方案做出反馈。明显不能被接受的方案将被剔除，而对剩
余方案的反馈意见则会被传送给对方。之后，工作小组将把
两家公司的反馈意见进行汇总，并做进一步的讨论。这种工
作机制可以使两家公司的首席执行官抱着对联盟进行长期发
展的想法进行会谈，而不必像在直接谈判过程中那样以一种
敌对的状态出现。
整个过程花费了六个月的时间，最后形成了一份关于建
立一个全新联盟的、只有四页纸的简单意向书。新联盟是一
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个双方各占5 0％股份的合资企业，日本公司将成为这个合资
企业中与美国公司平起平坐的合作者。而美国为了消除利益
冲突则同意日本公司将它现有的、与联盟存在竞争关系的业
务合并到联盟之中来。
除此之外，这份意向书中没有包括任何细节。有关新联
盟的结构、母公司应为联盟提供的支持、产品品种以及市场
营销策略等具体细节都将有待在随后六个月的工作中进行确
定。只有当两个母公司的首席执行官均认为新联盟的业务结
构非常“理想”的时候，双方才能正式签署合资企业合同。
16。5新业务规划
在成功地签署了合作意向书之后，两家公司重新成立了
一个新的工作小组，负责研究最佳业务规划并对有关联盟规
模和结构的具体细节进行设计。这个工作小组接受两个指导
委员会的领导，一个是美国公司的指导委员会（其成员包括董
事长、国际业务主管和市场营销主管），另一个是日本公司的
指导委员会（其成员包括董事长、总裁和国际业务主管）。
工作小组的主要任务是对新联盟的业务和发展提出想法
和规划，合作双方的指导委员会将对这些想法和规划做出反
馈和进一步指导。因此工作小组事实上已经成为了一个新联
盟的倡导者。为了能更好地解决一些关键性的业务问题，在
工作小组下面还分设了市场营销、销售和运营等专业小组。
1 6 。 5 。 1激励措施
虽然两家公司曾经互不信任，但有几方面因素使得这一
阶段的工作进行得比较顺利。首先，被选作联合工作小组领
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四部分实践中的协同
导的经理将最终成为新联盟的最高主管。他们全时参与这个
项目的工作，而且非常清楚地知道他们未来的前途命运将取
决于联盟是否具有适当的结构。在选入工作小组的其他人员
中，大多数也将最终成为新联盟中的工作人员。这种安排使
得工作小组逐渐变得更加关心如何建立一个具有操作性的企
业，而不是关心像究竟应该由谁来承担一个关键的信息系统
的软件开发费用这样的事情。
其次，虽然两家母公司的高级经理们一直在对联盟的构
建工作进行积极地指导，但他们并没有进行面对面的直接谈
判。这种工作方式既可以使他们对联合工作小组的想法和计
划做出直接的反馈，同时也可以使他们将精力集中在确定具
有实际意义的业务方案上，而不至陷于与对方你来我往的立
场之争中。由此形成的整体业务方案将综合反映两家母公司
的成本和效益，这对于所有那些以企业的眼光而不是以交易
的眼光来看待自己工作的工作小组成员来说无疑是一种激
励。
与在起草合作意向书时所采取的方式相同，在重新设计
联盟的过程中，在指导委员会和联合工作小组两个层面上都
设有一个中立的三方作为双方沟通的桥梁。这种机制保证
了重新设计联盟的工作得以顺利进行。双方的指导委员会都
把注意力放在了如何以最佳的方式建立企业上，经过反复的
间接讨论，有关合作的地理范围以及双方母公司应向联盟提
供的支持等关键性问题都得到了很好地解决。在每一轮讨论
中，双方的指导委员会都对工作小组提出的想法进行审查，
他们的反馈意见将被通报给对方公司和工作小组，而工作小
组将在此基础上展开新一轮的工作。这种运作机制取得成功
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的一个标志就是两家公司都同意对在合作意向书中已经达成
的合作事宜进行大幅度地延伸。
1 6 。 5 。 2协商解决具体事项
两家公司的指导委员会都认为，双方母公司在对联盟提
供的支持上应该对等。但是与此同时他们也都清楚地意识到，
建立一个理想企业的工作要比起始阶段的财务安排更加重
要。为了确保与联盟的