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要以保持被收购公司原有的能力特性为前提，但不必要的差
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17章共生性收购中的价值创造
别也绝对不能保留。B e a t r i c e的例子向我们展示了多种有助于
加速这种演进过程的机制。例如，可以让被收购公司的高级
经理扮演双重角色：一方面，他仍是自己原来公司的监护人，
另一方面，他要在新组成的公司中承担一定的总体责任，这
样他就能从一个更高的战略角度来看待问题。
另一个机制是从地域分布的角度对人员或机构重新进行
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组合，如投资建立新的管理总部或研究开发实验室等。我们
的研究结果表明，地理上的邻近关系有助于促进相互了解和
认识，并进而弱化被收购公司在诸如薪酬结构等方面要求保
持差别的愿望。
尽管一个公司的经理能够将公司从小变大，但是在被收
购之后，他能否在不失去公司本质特征的前提下使公司成功
地实现转变则要取决于他在其他方面的能力和才干。把一个
公司从3 0 0万美元发展到1亿美元的创业能力，以及为了在一
个具有矩阵式组织结构的综合性跨国公司中运作而进行调整
适应的管理能力，并不是每个人都能汇集一身的。这样的经
理一定会继续对自己的公司保持关注，但是他们也会变得非
常现实，小心谨慎地不去触犯收购方公司的意愿。
转变的成功在很大程度上也要依赖于收购方公司的长远
眼光，它必须愿意应被收购公司的要求增加资源投入，并且
愿意采取最有利于产生实质效果的的进度安排。总之，与吸
收式收购和保全式收购相同，共生性收购中整合过程的水平
取决于界面管理的水平。
17。3界面管理
无论是在吸收式收购、保全式收购还是在共生性收购中，
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四部分实践中的协同
整合都是一个高度复杂的过程。在对两个公司进行整合的过
程中所要遇到的困难是数不胜数的。收购方公司中的人，因
为自己是收购的一方，所以就经常强调自己作为所有者所应
具有的权利，而被收购公司中的人则经常对收购方有抵触反
感情绪，感觉自己受到了排挤。由此产生的问题会破坏合作
氛围，并以直接的和间接的两种方式对能力传播造成影响。
在推进能力传播和保护被收购公司的身份感之间把握平衡，
实际上就是在环境的需要、收购方所期望的演进模式和在特
定时期的具体情况之间进行细腻的取舍选择。正是由于整合
过程的这种复杂性、动态性，那些对界面进行管理并行使着
看门人职能的经理们才是真正保证价值创造过程取得成功的
关键所在。
我们在1 0章（哈斯佩斯拉格的《收购管理》中的1 0
章）中曾经提到过，我们最好不要把希望寄托在某一个人的身
上，而是应该放在能够共同完成多种职责的一组人的身上。
有三种类型人是看门小组中不可或缺的：收购方的高层主管、
被收购方的高层主管、少量参谋人员。诸如E l e c t r o l u x公司的
Leif Johansson、B P公司的Eddy Brouwer、和I C I公司的B e n
L o c h t e n b e rg和Hugh Miller等主管收购方公司的经理们，依靠
他们自身的技能以及他们的最高上司在他们与公司同事的交
往中所给予的支持，都成功地把握了整合的进程。而其他像
E u r o c h e m公司的Stefan Wi l c k e这样的人，则既没有远见卓识，
而且更重要的是也缺少公司高层对他们调动公司必要资源所
给予的支持。
这些人在管理前向式收购、后向式收购和水平式收购过
程中所取得的成功，在很大程度上取决于他们在两个公司内
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的信誉程度，以及他们（除了在吸收式收购中）象政治家一样
制定自己的规则（并让人能够容忍）的能力。有意思的是，我
们所研究的这些成功的看门人都是具有双重文化背景的，例
如，B r o u w e r是B P中惟一一个荷兰籍的下属企业经理，而
L o c h t e n b e rg则是一个为设在美国的英国公司工作的澳大利亚
人。至于其他一些人，我们之所以说他们具有双重文化背景，
是因为他们不像自己公司中的大多数同事那样始终在同一家
公司中工作。即使是当他们在一些大公司中工作的时候，他
们对一些较小规模的公司中的生活现实、不同文化之间的差
别也具有比较敏锐的感知能力。例如，他们可以理解这样的
事情：有些话在美国人听来只不过是一个小建议，而在一个
英国人那里则可能会被理解为老板对自己的命令。
看门小组中的二个关键人物是被收购公司的主管。有
时被收购公司原来的经理将继续留任，如L N P公司的S c h u l t z、
H e n d r i x公司的L o d d e r s以及D y m o公司的C h i s w e l l等
一些时候，被收购公司的经理是由母公司委派的，如
F r a n c o p l a s t公司的Wi b a u l t和Tr o u w公司的Wa l k e r等
从外部公司聘任的，如Z a n u s s i公司的Ve r r i等。究竟让原来的
经理继续留任还是重新聘任新经理是一项十分关键的决策。
这主要取决于三方面因素的相对重要性，即保持被收购公司
管理的连续性，为收购方和被收购方提供行业专有技能，候
选人在自己的机构中受信任的程度和经验水平。无论由哪一
类候选人担任被收购公司的经理，由收购所引起的繁重的管
理负担都要求这个人的性格和才干要高于独立地管理或是在
自己的公司内对相似企业进行管理所应具有的水平。
看门小组中的三类人由参谋人员和受聘到被收购公司
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工作或是可供被收购公司选择的、来自收购方公司的经验型
经理人员组成。像B e a t r i c e公司中的P a l m e r，H e n d r i x公
的P r i t c h a r d，以及我们所采访过的许多其他经理都属于这种
人。他们将来在被收购公司所要担当的职务通常要低于他们
在自己公司中可能担当的职务。
但是从很多方面上讲，他们的真正角色是这种较低的职
务级别所反映不出来的。为了消除被收购公司的不信任感，
他们必须通过为被收购公司提供帮助和分享自己技能的方式
来建立可信度。扮演这种关键性的角色需要有一定的谦虚品
质和高超的为人处事的能力，因为他们必须要让自己在两个
公司中分别担当的职务之间始终把握一种微妙的平衡关系。
正如他们当中的一位所说的那样：
“在两种隶属关系之间把握平衡是一个极具挑战性的
工作。我经常这样告诉自己和其他人，我既不属于被收购
企业，也不属于我们公司中与被收购公司打交道的那个企
业。我只属于我们的董事会，是为了实现董事会的目标而
工作的。
你要做的其实是在被收购公司的经理和我们自己公
司的经理对我们的态度之间把握一种微妙的平衡。在开始
的时候，你必须设法赢得被收购方的信任。稍后你必须再
向自己的公司证明自己的忠诚可靠。而到后来变得重要的，
是那些公开表示的支持以及你曾经被告之你可以拥有的那
些权利。”
另外一个经理用大致相似的字眼描述了自己的工作，但
在话语之间，却流露出了自己的内在倾向：
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“我们的一项任务是既要与被收购公司的经理也要
与自己公司的经理建立信任关系。我们的二项任务是让
他们的人看到我们公司可以提供的东西。我们的三项任
务是促使我们自己的公司像他们学习。”
对看门小组成员素质的要求以及他们所起的关键性作用
使组建收购队伍的方式变得十分重要。在有些公司（如
E u r o c h e m公司）中，确定人选的实际标准似乎是由正式的内
部工作市场所决定的。而在其他一些公司中，确定人选的事
情是有执行委员会来考虑的。这种公司的决策质量可能会比
前一种公司高一些。
除了在人事上的决策之外，共生性收购也对公司最高管
理者的领导水平提出了非常高的要求。在任命了这些经理人
员之后，他们必须愿意做这些人的后盾，并为这些人提供实
现长期目标所必需的资源。
17。4总结
在本章中，我们对各种不同类型收购中的整合过程是如
何形成鲜明特色的进行了讨论。从讨论中我们也可以看�