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把它们的效果综合起来。
正如我们在2章（安索夫的《公司战略》中的2章）中
所讨论的，这并不是协同特有的问题，在其他战略决策上也
存在类似的问题。在本书中，我们解决这一问题的一般方法
是对每一种协同效应分别构造评价指标，在后面的章节里再
设计一种方法，来运用这些指标对项目进行整体评价。
表2 … 2中展示了一种评价协同效应的理论框架，这个框架
实际上对我们在本章内的讨论结果做了一个总结。首先，我
们把协同效应按照日常管理、研究开发、市场营销以及生产
运营（包括生产制造、原材料采购、存货管理、资源调度和仓
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2章协同与能力
储保管）等职能领域进行分类。对有些公司可能要使用更细的
分类方法。例如，对一家在现金、证券和融资方面业务繁多
的公司来说，把财务从日常管理中分立出来效果将会更好。
在每个职能领域内，我们都将分别考察三种对称的协同效应：
（1） 向新领域渗透可能给公司带来的利益（当这种渗透是
通过收购实现的且被收购公司与母公司规模相当时，这将是
一种非常重要的协同效益。但如果被收购公司规模很小，或
者这种渗透是通过发展公司原有产品实现的，那么这种协同
效益可能就是微不足道的）。
（2） 母公司对新公司做出的贡献。
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（3） 合并可能给双方带来的新的扩张机遇。
在表2 … 2中，每一行标题列中所列示的是在每个职能领域
中需要考虑的变量，每一列的标题行中列示的是前面讨论过的
协同效应的各种表现形式。值得注意的是在起步协同与运营协
同的标题下都有“投资”这个子标题。在起步协同项下的投资
的含义是公司利用这个指标来评价那些没有资本化的、一次性
的学习成本，例如学习市场营销技巧的成本等。而在运营协同
项下的投资则反映的是通过收购有形资产而节约的投资。
表中空格处的内容应是对相应的协同效应强度的评价。
这些评价应尽量以数字的形式表达，例如，“对厂房面积的
需求减少40 000平方英尺”，或是“在同等投资水平下销售增
加2 0％”等。表中的最后一列用于对每个职能领域内的总体
协同效应做出评价，这种评价一般是定性的。把这些评价汇
总起来就可以形成对一个项目的最终评价。在对表格中的内
容开始讨论之前，让我们首先对一个与协同效应评价相似的
方法进行一下讨论，这就是人们经常讲的优、劣势评价法。
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一部分什么是协同
表2…2 对多元化扩张项目的协同效应的评价
协同效应分类起步协同运营协同扩大现寻求新总体
职能领域对称效应投资运营时间投资运营有销售的商机效应
日常管理对母公司
及财务的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
研究开发对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
市场营销对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
生产运营对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
2。6优势与劣势
有关多元化发展问题的管理文献一般认为，在构造企业
发展目标的开始阶段就应对企业的“优势与劣势”进行分析。
对这种优劣势分析法S t a u d t曾有一个更恰当的说法，即“对
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用于多元化发展的有形和无形资源的审计”。
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2章协同与能力
这种审计有两个目的，其一，发现公司在技能和资源方
面不需通过多元化就可得到弥补的不足之处；其二，发现公
司在进行多元化时需要的优势条件与/或希望通过多元化得到
弥补的不足之处。
多元化所需要的优势条件实际上就是在前面的讨论中所
说的公司战略中的协同要素。通过发现与其优势相匹配的发
展机会，公司就可以提高协同效应的水平。因此优势与劣势
的问题是与协同问题相互关联的。
很显然从对这两类问题的分析中得出的结论也应该是相
关的。在审计的一部分中，我们只要将公司与经营比较成
功的竞争对手进行比较，就可以找出它的不足之处。而在审
计二部分中，我们只有参考拟进入行业的特征，才能对公
司的优势加以判断。例如，制造飞机和导弹的企业在设计轻
型高强度结构方面的高超能力是一种“优势”，但因为这样
设计出的结构成本都很高，如果要把这种设计能力用于设计
工业设备，它就会成为劣势（Bell 飞机制造公司生产工业用独
轮车就是这方面的一个例子）。
为了能够同时对协同效应、优势和劣势进行分析，我们
将采用能力状态表对照比较法。为此我们将首先设计一个能
力状态表，把各职能领域与公司的各种技能分列在表格的左
边和上边，然后再对如何填写这个表格提供一个问题清单。
借助这样的表格，我们就可以相对于一些参考指标对特定的
技能和设备组合状态进行评定了。
2 。 6 。 1竞争力方格的结构
我们需要的能力状态表必须具有两个基本特性。一个是
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一部分什么是协同
通用性，这意味着它必须用对大多数企业都适用的竞争力分
类法来构造；另一个是针对性，这意味着在表中的竞争力指
标项中必须详细列出那些可以把成功企业和失败企业区别开
来的具体的技能和资源特性。换言之，我们寻求建立的是一
种在保持结构不变的条件下能够对企业加以区别的分析框
架。因为一个高度整合的制造业企业拥有最完备的能力体系，
所以我们将把这类企业作为基本参考对象。对这个通用的模
型进行简化、调整，我们就可以得到用于分析贸易、金融和
服务企业的框架。
与前面的表格相同，各种技能和资源可以按照主要的职
能领域来进行归类：
（1） 研究和开发是指创造一种商品化产品的全过程，包括
基础及应用研究、模拟板和模型的制造、工业设计和生产用
图纸的绘制工作等。生产工艺和技术的开发也包括在内。因
为市场调研与确定产品的性能价格比和市场的规模、结构有
关，所以它也包括在内。
（2） 生产运营包括原材料采购、生产的计划控制、设备安
装维修、制造的技术、质量控制、存货管理以及产品的制造
等。
（3） 市场营销的内容非常广泛，包括产品推介、广告宣传、
促销活动、销售、产品调拨（包括运输和仓储）、合同管理、
销售情况分析以及非常重要的一项工作—销售服务。
（4） 日常管理和财务包括三个方面：
a） 确定公司与外部环境关系的总体模式。这包括确定发
展战略和资源分配方式、争取多元化发展的机会、获得必要
的融资以及维护公共关系。
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2章协同与能力
b） 对各职能领域，尤其是产品定价、存货水平、生产进
度、成本费用以及其他具体的职能目标进行整体化的决策、
指导和控制。
c） 向各职能领域提供各种各样的管理服务，比如会计、
劳资关系、人员培训以及最适合于由总部来完成的工作，如
采购等。
在每个职能领域内，我们把技能和资源划分为四大类：
（1） 工具设备。
（2） 员工技能。
（3） 组织能力，其中包括专业化的组织机构，如进行大批
量生产或大型系统管理的部门，以及针对专项职能制定的标
准、规则和程序等。
（4） 管理能力，这是指基于所受过的培训、拥有的经验和
现在正在从事的工作，管理者最能胜任的工作类型。例如，
在象工具母机制造和纺织这样的行业里，适应周期性市场需
求的能力就是一种由经验积累而来的管理能力；而在政府工
程中承担繁复的主承包商工作所需要的知识和经验也是要经
过长期积累才能获得的一类管理能力。
2 。 6 。 2竞争力方格的内容
上面所讲的双层次的类别划分，可以使我们用内容更详
尽的方格来评价企业的竞争力。下面我们就开始对方格的内
容进行讨论。我们的目标是建立一个包括美国企业所需要的
各种能力的专业调查清单。但是考虑到竞争结构的多样性，
这种清单不可能穷尽所有方面的问题。因此我们将目标定位
于提供一种可以针对不同企业的具体情况进行调整的专业化
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一部分什么是协同
调查清单。下面我们将对美国经济中三类主流工业企业分别
进行讨论。这三类工业企业分别是耐用品和非耐