按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
经过研究，卯木肇选定当地最大的电器销售商马希利尔公司为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见公司经理。名片经传达人员递进去很久才退回来，回答是“经理不在”。
卯木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室。也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候去求见，这次仍没见到。
直到第四次求见，卯木肇先生才见到经理。
“我们不卖索尼的产品，”没等卯木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
为了事业，卯木肇先生忍气吞声，堆着笑脸唯唯诺诺，表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形象。
见面后，卯木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形象。
卯木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理。那位经理以“索尼销后服务太差”为由拒绝销售。
卯木肇先生二话没说，回去后立即设置索尼彩电特约维修部、负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证顾客随叫随到。
谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“索尼知名度不够，不受消费者欢迎”为由而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生没有灰心，反而觉得充满信心。他回去后，立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待交货名单”。
卯木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？！制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不像话了！”
卯木肇先生不慌不忙，待经理消了一点气后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳地说：“我三番五次求见你，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树！”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由：索尼产品利润少，比其它彩电的折扣少2％。
这时，卯木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙地说：折扣高2％的商品，摆在柜台上卖不出去，贵公司获利不会增多；索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获得更大利益吗？
卯木肇先生每一次发言，都站在经理的立场上，处处为马希利尔公司的利益着想，合情合理，态度诚恳，终于使这位经理动了心，勉强同意代销两台彩电试试。但条件十分苛刻，如果一周之内卖不出，请搬回去。
卯木肇先生满怀信心，回驻地后立即选派两名能干的年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送到货后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卯木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了……
当天下午4点钟，两位年轻人回来，报告二台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台。卯木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店。当时正值12月初，是美国市场家用电器销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出700余台。
马希利尔公司大获利市。那位经理立即刮目相看，亲自登门拜访卯木肇先生，并当即决定索尼彩电为该公司下年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，提高商品知名度。
有马希利尔公司这条“带头牛”开了路，芝加哥地区100多家商店跟在后面纷纷要求经销索尼彩电。不到3年，索尼彩电在芝加哥地区的市场占有率达3％。
由于有了芝加哥这条“带头牛”，索尼彩电在美国其它城市的局面也打开了。
马希利尔公司是芝加哥电器销售行业中的“带头牛”，也就是这行业的“王”。卯木肇先生在索尼彩电备受冷落的情况下，从牧童放牛中得到启发，决定抓住问题的关键。
他以百折不挠，不达目的誓不罢休的精神向马希利尔公司进攻，终于“擒”住了这条“带头牛”，也就是“擒”住了芝加哥市电器销售行业的“王”。此后，一切问题迎刃而解，索尼彩电占领了芝加哥市场，进而进军美国市场。
在现代商战中，决策和处理问题都必须掌握重点。在众多竞争者中，要能分辨谁是主要敌人。对于本身的业务，则要判断何者为关键业务。只要能分辨主要敌人，掌握关键业务，就能智珠在握，其它的细微未节就不难处理了。
［计论］
俗话说“打蛇打七寸”，就是说在打蛇的时候要朝它的要害处下手，如不击中其要害，必致被反咬一口。首领（“王”）是握有实际大权而且具有广泛影响力的人物，他是一个组织团结的核心，是集体行动中的一个枢纽。如能“擒王”即可捣乱其组织，破坏其活动系统，最起码也能使它的内部发生变化。
第十九计釜底抽薪
断绝敌之根源获取胜利的战术
计曰：“不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。”
解曰：敌方势力强大到我方无法力敌时，就得设法挫其气势，以柔克刚，使其屈服。
扬汤止沸是治标，只有釜底抽薪才是治本。
北齐撰著魏书的魏牧曾有“抽薪止沸，剪草除根”之语，即应从根本解决问题之意。后人将其语意修正为“与其扬汤止沸，莫如釜底抽薪”，用强化及对比的语气，说明治标不如治本的道理。
东汉末年官渡之战中，袁曹两军在官渡对峙。袁绍拥兵十万，粮草充足。曹操只有两万人马，且粮草仅够一月所用。在实力悬殊的情况下，曹操欲施“釜底抽薪”之计，断敌粮草供给，但苦于不知袁军粮草库的位置。
这时，恰巧袁绍谋士许攸被逼来降，告知曹操：袁军粮草一万多车，均在袁绍大营北面四十多里的乌巢；由大将淳于琼等率一万多人守护。淳于琼无甚能耐，只要派出一支轻骑去袭击，烧光粮草，不出三天，袁军自然溃败。
于是，曹操便留曹洪、荀攸守官渡大营，当夜亲率五千人马，打着袁绍的旗号，扮成袁军，缚住马口，人不知鬼不觉从小路到了乌巢。曹军突然出击，攻破袁军，斩杀淳于琼等敌将，把粮草烧得一干二净。
袁军顿时军心动摇，将卒斗志全无。此时的袁军是战无勇将，守无粮草，被曹军一冲，马上乱了，全军覆没，袁绍只带了八百残兵渡过黄河，逃回老家去了。
古代作战，粮草是军队战斗力的关键。曹操深知“军无粮则亡”的道理，奇袭乌巢，从而消弭强敌的气势，瓦解了袁军的军心，终于获得了胜利。在这里，曹操用的就是“釜底抽薪”计。
现代商战中，面对实力强大的竞争对手或难于争取的顾客，不宜直接拼实力相争或直接争取，而应“釜底抽薪”，改变对对手有利的形势，削弱对手据以成气候的某些因素，从根本上瓦解他，就是说用以柔克刚的办法达到目的。
让质量“曝光”
如今，“不怕不识货，就怕货比货”早已成为大众口头禅。在上世纪90年代末，很多优秀的企业，正是靠过硬的质量、多变的品种度过了低谷。目前，已有越来越多的企业经营者认识到：质量是产品的生命线。
在上海市第一百货公司，两边柜台羽绒被销售的冷热反差悬殊。一边货架上的商品虽然琳琅满目，有浙江、江西、安徽、河南等地的产品，含羽绒量各不相同，可是问津者寥寥无几。另一边出售情况则迥然不同。
柜台前，国家二级企业浙江丽水羽绒厂的横标非常醒目，透明的玻璃窗内丽水羽绒厂正在“现场办公”。几名头上沾着白色羽绒的售货员正忙得不可开交，他们按照顾客中意的羽绒、面料及重量要求现充现卖。
数十人排队争相购买，队外问长问短的顾客不时加入到队伍中。一对青年男女眼盯着他们选中的羽绒经过电子秤精确计量，被充进一条他们中意的被套中，当场缝制完毕，他们心满意足地挤开人群走了出来。
把柜台当“车间”，现