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事情，他有一个策略可以帮助他得到自己最想要的结果，即毒药。现在我们就来看一下，假如创办人“采纳”外来董事局成员的偏好，又会发生什么事情。当然了，他的这一偏好转变必须可信，而且要让所有其他投票者知道。假定创办人干脆把自己的投票权交给那位外来董事，自己离开了会议室。
乍看上去，这么做简直就是疯狂，因为他将采纳的偏好几乎与他的真实偏好完全相反。但是看看效果吧。投票结果会变成下面的情况：
·坐等观望对毒药，毒药胜，3比2。
·坐等观望对N 正幻，坐等观望胜，4比1。
·坐等观望对白骑士，坐等观望胜，3比2。
惟一可以压倒坐等观望的行动方案是毒药。从一开始，董事局成员就应该预计到，假如毒药也会输掉，最后结果就是坐等观望。不过，MBO和白骑士的支持者都倾向于毒药，而不是坐等观望。他们被迫投票给毒药，因为这是他们惟一可行的选择；于是毒药胜出。
通过将自己的支持转向对立面，创办人有能力作出一个可信的威胁，说要么是毒药，要么是坐等观望。结果呢，除了死心塌地支持坐等观望的人，其他人统统抛弃了白骑士方案（使其再也不能击败坐等观望），转而支持毒药方案。表面看来，这一票的改变使坐等观望的支持者的力量加倍，实际上却导致一个在他们看来更加糟糕的结果——毒药入选，而不是白骑士。当然，假如那位外来董事能够洞察这一博弈，他应该拒绝成为创办人的代理人。
如果你认为这个故事有点牵强，请看1988年威斯康星州总统选举初选时发生的一个类似事件。该州州长是共和党人，他说，在民主党候选人当中还是要数杰西·杰克逊最有意思。许多评论员认为这是一个马基雅弗利式的为达目的不择手段的做法，目的是让共和党人在民主党初选之际越界投票给杰克逊，从而为布什在11月的选举制造一个更容易击败的对手。很显然，哪怕没有这点帮助，乔治·布什要想击败迈克尔·杜卡基斯（Michael Dukakis）也是小菜一碟。
8 ．案例分析之十：全取或全失
杜松子酒与苦艾酒：有些人喜欢直接饮用，有些人喜欢混合起来喝，即做成马提尼酒喝。我们见过这两种偏好类型的例子。在橄榄球名人堂选举中，有人喜欢埃尔维或马里诺，却不能接受两个人同时入选，而在曲棍球名人堂选举中，有人认为只有博伊科特与加瓦斯卡一起入选，形成一个马提尼酒式的组合，才是最令人满意的结果。
那么，预算通过的过程又有什么分别呢？怎样才能加以改善呢？一个建议是赋予总统逐项否决的权力。
我们再次请求国会：赋予我们与43名州长同样的工具，即逐项否决权，这样我们就能裁掉柳条手工艺品和猪肉*这些无法独立获得通过的项目。
——罗纳德·里根，国情咨文，1987年1月27日。
不过，这一权力给了总统可能还不如没给。为什么？
*前者指政府为收买民心而出资兴办的项目，其实没有多少实际用处；后者指政治家用于收买选民而拨出的资金或创造的职位，通常都是被白白浪费，收不到效果。——译者注
案例讨论
一个理由在于，假如没有逐项否决权，总统必须接受国会交给他的全部预算；他不能做零零碎碎的修改使其更加符合自己的偏好。这么一来，国会内部所达成的妥协就会得到保障，不必担心总统可能继续挑剔一番，选出他想要留下的部分。一旦国会预计到它将会失去一切无法独立获得通过的项目，那么表决通过一个预算的过程就会变得更具火药味，而且可能无法达成妥协共识。与以往相比，国会可能更不愿意交给总统一个马提尼酒式的预算，假如它在交给国家之前可以自行再度调配的话。
因此，拥有逐项否决权的总统，其权力最后反而可能受到削弱，原因在于，与以往相比，国会更不愿意（或更难以）向他提交建议书。一个简单的例子有助于解释这一点：里根总统想为“星球大战”计划争取资金。对里根而言不幸的是，共和党未能掌握国会控制权。必须收买民主党投赞成票。预算向民主党提供了一揽子社会福利计划，从而使防务开支相对变得比较容易接受。民主党向预算投赞成票的意愿其实落在这一揽子计划上。假如民主党认为里根可以动用逐项否决权，裁掉这些社会福利计划（以“猪肉”的名义），它就不愿意拨给他“星球大战”需要的资金。
关于逐项否决权对削减赤字的作用的争论，最好的解决办法就是考察州一级的经验。哥伦比亚大学经济学家道格拉斯·霍尔茨…埃金（ Douglas Holtz…Eakin）对这一历史证据进行了研究：
地方长官的否决权由来已久。在美国内战期间，南方邦联总统拥有逐项否决权，但没有行使，而在1860…1900 年间，45个州里共有28个州采纳了逐项否决权的做法。到了1930年，48个州里共有41个州有了一个规定逐项否决权的条款。艾奥瓦州和西弗吉尼亚州在1969 年采纳了逐项否决权的做法。＇4＇
即便如此，在仔细研究了所有这些例子之后，霍尔茨…埃金教授看不出来在州长拥有逐项否决权的州，其预算赤字有任何减少的迹象。
第11章讨价还价
一个刚刚当选的工会领导人走进该公司董事局会议室，开始他接手的第一桩严峻的讨价还价。他被周围的环境震住了，神经紧张，手足无措，最后含糊不清地说出了他的要求：“我们要求得到每小时10美元，否则…… ”“否则什么？”老板咄咄逼人。工会领导人答道：〃 9美元50美分。”
没有几个工会领导人会这么快就降低自己的要求，而老板们通常需要借助日本人的竞争，而不是他们自己的权威威胁对方，说服对方维持薪水不变。不过，上述情景还是提出了几个有关讨价还价过程的重要问题：会不会达成一致？能不能友好地达成一致，还是非得来一场罢工不可？谁将得到双方争夺的这张利益大饼的多大部分？
在第2 章，我们讲过一个简单的故事，说的是两个小孩就如何分配一块冰淇淋蛋糕而争吵不休。由于蛋糕会在你来我往的争吵之间一点一点融化，双方因此会受到激励，以尽快达成一致。不过，这个双方都同意的分配方案的基础在于，若其中一方使蛋糕融化，将会发生什么事情。这个例子形象地描绘了向前展望、倒后推理的策略原理。当然，在这个故事里，讨价还价过程的许多现实条件都被简化，目的是使这个原理变得更加突出。本章将会用到同一个原理，只不过同时还会强调在商业、政治和其他领域的讨价还价过程中出现的一些问题。
我们从简要复习工会与管理层就工资展开的谈判的基本概念开始。为了做到向前展望、倒后推理，从未来某个固定点开始考察会比较方便，因此，现在就让我们设想一家拥有自然资源的公司，比如一个夏季度假村的酒店。其旺季持续101天。每开门营业一天，这家酒店就能赚到1000美元的利润。旺季开始之际，职工工会与管理层就工资问题发生矛盾。工会提出自己的要求。管理层要么接受，要么拒绝，并于次日提出一个反建议。酒店只能在达成一致之后开门营业。
首先，假定讨价还价已经持续太久，以至于哪怕下一轮可以达成一致，酒店也只剩下旺季的最后一天可以开门营业。实际上，讨价还价不会持续那么长时间，却由于有了向前展望、倒后推理的逻辑，实际发生的事情就受制于从这个逻辑极端开始的一个思维过程。假定现在轮到工会提出自己的要求。这时，管理层应该全部满足，因为这总比一无所获要强。于是工会就能全取1000美元。①
① 我们当然可以作出一个更符合实际情况的假设，即管理层一定需要某个很小的份额，比如100美元，但这么做充其量只会使我们的计算复杂化，且不会改变这个故事的基本概念。
现在考察旺季结束前倒数第二天，轮到管理层提出反建议。它知道，工会可以继续拒绝这个建议，让这个过程一直持续到最后一天，同时得到1000美元。因此管理层不能提出低于这一数字的反建议。与此同时，工会在最后一天不可能得到比1000美元更高的收益，管理层也就没有必要在倒数第二天提出任何高出这一数字的反建议。这么一来，管理层在这个阶段提出的反建议已经非常明确：最后两天的2000美元利润当中，它要得一半；换言之，双方每天各得500美元。
从这里再倒退一天进行倒后推理。借助同样的逻辑�