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的一句格言：“在哲学问题上，你可以赞同康德，也可以反对康德，但不能没有康德。”跨越康德之桥；说白了就是要超越自己；超越他人！
康德哲学确实是一座桥，但任何人（特别是学者们）都绝没有死在这座桥的必要！这是因为，第一个想要跨过这座桥的人，恰恰就是康德自己。企业要想腾飞，首要和必须的就是一种超越的气魄，超越自己和他人的大无畏精神。
在碳酸饮料市场上，没有哪两家公司像可口可乐和百事可乐那样，在几十年的较量中演绎出许多缤纷多彩的故事。“可口可乐”和“百事可乐”也在不停的争斗中一直高居市场高端。1998年香港《南华早报》有一个新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐（People’s Cola March on Cocacola）。这种每瓶比“两乐”还便宜5角钱的可乐，吹响了中国本土可乐的反攻号角，“可乐的名字叫非常”、“中国人自己的可乐”的广告横幅拉到了偏僻的城镇，非常可乐成了人民的可乐，成为普通民众幸福生活的象征。
非常可乐刚推出时；可口可乐曾经傲慢且不在意地说：“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”，的确，在漫长的市场竞争中，已经有很多可乐品牌在“两乐”的强大攻势下被挤出了饮料市场，但是，娃哈哈集团在配方、质量控制、营销、品牌管理等方面都广泛地吸收和学习“两乐”的经验，并独创性地以农村和小城镇市场为据点，“以农村包围城市”。连可口可乐最终也不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。
翻看娃哈哈的历史，娃哈哈企业集团之所以能从一个校办企业发展到今天国内饮料行业巨头，就是因为它能不断创新，不断推出新产品，从最初的儿童营养液到果奶，到可乐，到矿泉水，到饮料，大有你方唱罢我登场之势，使得娃哈哈这个品牌能常保常新，不易被消费者遗忘，牢牢占据市场，份额不断加大。
TCL的李东生说：“最大的竞争对手就是我们自己。如果我们能不断地超越自己，特别是在成功的时候我们还能继续超越，我们就能保持相对领先的竞争力，我们的企业就能不断地前进发展。”学习与引进，努力与进取，成就辉煌的刹那，就是那一瞬间超越的风华的展示。
跨过康德的“魔桥”，挥一挥衣袖，带走那一片豪情与激迈，作别的是那已经过往的云彩，因为曾经的跨越，因为未来的追寻。（蒋丽梅）
香肠法则
阿瑟·布劳里克所著的《墨菲法则第二卷——再读为什么事情会不对头》中有一条有趣的法则，叫做香肠法则，也叫做罗伯特的食品法则。说是爱吃香肠的人，绝对不要去了解香肠的生产过程。
罗伯特想来也是个妙人，然而这一法则却并不是罗伯特原创。说起这一法则也是大有来头，最早表达出香肠法则大意的乃是德国一代名相俾斯麦。他有句名言：“世上有两物，爱好者不当去观察其制作过程。两物者，一为香肠，一为法律。”香肠与法律风马牛不相及，被大名鼎鼎的“铁血宰相”摆在一起说事，难免给人一种几近调侃的味道。然而俾斯麦以香肠说事，
却也并非没有缘由。因为德国香肠非常著名，世界上还没有哪个国家像德国人那样喜欢香肠食品，有那么多的不同风味、款式的香肠。香肠品种和味道更是千变万化，如小牛肉肠、法兰克福肠、黑肠等。但是德国人喜欢吃香肠，却没几个人愿意去了解香肠的制作过程。因为香肠制作过程看了实在让人倒尽胃口，甚至让人对自己至爱的香肠的卫生和美味产生怀疑，于是，以后每次吃香肠时总是不禁浮现香肠的制作场景，不免胃口全无。慢慢地，吃香肠的嗜好就丢掉了。
俾斯麦把香肠和法律并论，无非调侃立法过程中的各种妥协、幕后交易，还有修修补补，不必也不可深究。但是到了罗伯特的香肠法则，香肠就象征了一切结果美好而过程糟糕的事物。而我们往往只需注重结果而不必深究过程。譬如我们吃的蔬菜，如果太在意施肥的话，那就什么菜都不敢吃了，倒不如眼不见为净。还有便是蝴蝶，蝴蝶在诗词里总是美好和充满诗意的，连梁山伯和祝英台死后都双双化成了蝴蝶，而谁也没有在意化成蝴蝶的前身——毛虫。但是现实中还是有很多人不能接受香肠法则。英国影片《魂断蓝桥》便讲述了这样一个故事。男女主人公彼此深爱对方，但是战争把他们彼此分离，女主人公误以为男主人公阵亡，伤心之余且为生活所迫，沦落风尘。没想到一年后再遇到劫后余生的男主人公。心灵依旧纯洁的她想忘记过去，从头开始，但是当她了解到他的家人是多么在乎新娘的过去时，她再也无法抛开自己不光彩的那段日子，于是选择了自杀。这个爱情故事里没有对错。因为香肠法则只是个建议，并不是对错的标准。（陈哲）
当一个班的士兵采用投票方式决定轮奸那个少女时，邪恶的决议竟然通过民主的方式实现了。民主成为助纣为虐的凶器，而惟一的反对票就是无助的少女！
——有感于以色列前总理戴维·本·古里安日记
秃头论证
秃头的标准是什么？是掉了十万根头发？掉一万根头发？还是掉了一千根头发？掉了一百根头发？哲学上有一个理论：少一根头发能否造成一个秃头？回答说不能。再少一根怎么样？回答说还是不能。这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。茂密的头发脱落了几根，没人会过多在意。但谁也不能断定到底哪根头发的脱落是秃顶的开始，这就是欧布里德著名的“秃头论证”。突变是在人们不知不觉的渐变中发生的，而当你惊觉时，事物的性质早已走到了反面。
经营企业就像护理头发，如果不从一张白纸一枚螺钉抓起，精打细算、厉行节俭，等到发现的时候已经走到了腐败与浪费的边缘。已故世界船王包玉刚厉行节俭，就是有口皆碑的例子。他传递给下属的办事指示，都是材质粗劣的信纸，如果文字不多，还会把字裁成长条子送出。这样的话，一张信纸就可以写三条以上的“最高指示”。
空调企业奥克斯有位高层主管，在公司行业会议上发言，大家看他从西服中内袋掏出讲话稿，展开来，两面都密密麻麻地打印满了文字。起初，有点担心他讲个没完，等听上一段后，又为其精辟独到的见解所折服。结果发言时间掌握得非常适度。大家就有些纳闷：讲稿不是有两面吗？怎么这么快就结束了？等奥克斯的这位代表从讲台上走下来，大家才发现他的讲稿原来是打印在一份废稿背面的。这样做，主要是为了节约。因为——“纸能看就行，不在乎装帧是否精美。大家关心的只是发言内容。”勤俭的风格，已深深地根植于奥克斯的企业文化之中。
把“秃头论证”运用到企业管理上，日本丰田汽车公司是较为突出的一家。丰田公司2002年度中期决算报告显示，2002年4～9月，集团销售总额为7。88万亿日元（100日元约合人民币6。74元），比上年同期增长了15。4％。这6个月丰田的营业收入增长了44。3％，纯利润增长了90。2％，达到5537亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。一个引人注目的事实是，丰田多赚的这些钱，并非是靠多卖车取得的，而是通过加强管理、降低成本实现的。丰田总经理张富士夫说，增长的3243亿日元收入中，1500亿来自于加强经营管理、降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增长的营业收入中，丰田靠管理“抠”出来的钱几乎是卖车收入的两倍！可见抓管理降低成本的空间还是蛮大的。
丰田公司为了尽量减少“脱发”，它的“小气”是很有名的，这家公司内部使用的信封全是旧信封，要求员工们在用过的旧信封上贴一张白纸，写上收信人的地址、姓名，继续使用。公司总务部秘书科的一个科员，发现有许多只打印过一面的废纸，建议公司使用计算机单面打印的废纸，仅这几根毫不显眼的“头发”，一年就为公司节约了10万日元。
秃头是在人不知鬼不觉中慢慢发生的，减少秃头也应该渐进地从细节入手。我们的企业应从管理着手，降低企业运营成本，减少“掉发”机会。（蒋丽梅）
“分粥”规则
所谓“分粥”规则，是政治哲学家罗尔斯在其所著《正义论》中提出的。他把社会财富比做一锅粥，一群人来分粥，可能有五种分粥的办�