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己的目标。
2。实施过程的检查和控制。
目标的实施如果没有检查，就会变成放任自流。检查可以促进各部门和个人
认真地实现目标。目标实施过程的检查一般实行下级自查报告和上级巡视指导相
结合。要使下级明确报告工作的义务，定期自查并向上级报告。报告内容包括目
标实施进展状况、自己所做的主要工作、遇到的问题、希望得到的帮助等等。自
查报告要制度化。
上级必须经常掌握下级业务的进展情况。除接受下级报告外，还需经常与下
级进行意见交流，以加强对目标实施过程的管理。上级可在巡视检查中向下级就
工作的掌握方法和进行方法等进行实质性的询问，提出问题，鼓励下级主动地、
创造性地钻研问题，以积极进取的态度解决问题。对于下级在工作中无权处理而
请求上级给予帮助的问题则应及时给予适当的启发和指示。上级的检查应尽量不
干扰下级的自我控制。
在对实施过程检查的基础上，将目标实施的各项进展状况、存在的问题等用
一定的图表和文字反映出来，对目标值和实际值进行比较分析，实行目标实施的
动态控制。通过检查，对需要调整目标的，要经过规定的程序进行调整。
（三）目标成果的评价
目标管理过程的最后阶段，要进行目标成果评价，以确认成果和考核业绩，
并与个人的利益和待遇结合起来。目标成果的评价一般实行自我评价和上级评价
相结合，共同协商确认成果。目标管理重视自我评价，并将它作为自我控制的一
种手段。每个人通过自我评价，对完成某项任务感到满意，就会激起力争达到下
一期目标的热情；若对完成情况感到不满意，就更能激起自我提高的愿望，力求
提高自己的能力。对目标成果的评价，也是上级发挥领导能力的最好时机。上级
可利用进行成果评价的有利时机，与下级进行意见交流，针对每个人的情况进行
具体细致指导和帮助。
目标成果的具体评价一般采用综合评价法，即对每一项目标按目标的达到程
度、目标的复杂困难程度和在达到目标过程中的努力程度三个要素来评定，确定
各要素的等级分，再加上修正值，得出单项目标的分数值，结合考虑各单位目标
在全部目标中的权数，便得出综合考虑的目标成果值，根据目标成果值确定目标
成果的等级。综合评价法的具体步骤如下：
第一，评定“达到程度”。一般采用实际成绩值与目标值之比，根据达到率
定为A 、B 、C 三个等级。通常A 级为100％—110％， B级为90％ —100％，C 级为
80％ —90％。如果目标无法量化的，则可按事先规定的成果评定要点，确定A 、B 、
C 三个等级。
第二，评定“复杂困难程度”。各人的实际能力和条件不同，因而确定的目
标复杂困难程度亦各不相同。如果评定时仅着眼于“达到程度”，就无法衡量每
个人的成绩大小，因此只有把目标的复杂困难程度考虑在内，才能对每个人的成
绩作出比较。“复杂困难程度”通过协调确认，也分为A 、B 、C 三个等级。
第三，评定“努力程度”。对于达标程度中属个人职责范围内应当克服的不
利条件，经过本人的努力，情况有了多大改变？对努力程度进行评价，可区别是
经过努力没有获得成果，还是没有努力而没有获得成果。根据对达标过程中的种
种条件分析，将“努力程度”按 A、B 、C 三个等级评定。
第四，规定三个评价要素在目标项内的比重，作出单项目标的初步评定值。
三个要素的比重一般可定为“达到程度”50％ ，“复杂困难程度”30％ ，“努力
程度”20％。由于部门的不同，所处管理层次的不同，三要素的比重可以适当调整。
第五，对达标过程中出现的非本人责任和努力所能排除的不利条件，酌情采
用一定的修正值进行修正，得出各单项目标评定值。
第六，将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单项目标
的比重值，然后加总，便得该个人的目标成果综合评定值，然后按A 、B 、C 三
等评定目标成果的等级。
各部门的目标成果也可用同样的方法进行评价。
（四）目标的完成与考核
若把分目标的设定与考核办法这两件事作比较，便可以知道在企业成员素质
很高时，只有分目标的存在而无考核办法的实行，企业的业绩比完全无目标及无
考核时要好，主要原因是分目标的本身就是自动自发的成为“自我控制”、“自
我评价”的一种良好工具。不过，若企业成员素质不高时，则只有分目标的存在，
而无考核的执行，则企业绩效不可能良好。所以为了确保成效起见，在实行“目
标管理”时，总要同时实行“考核”办法。事实上，为了方便起见，通用的“目
标管理”一词常把“目标设定”、“参与会谈”，以及“考核”等等要项包括在
内，而不另设他词，因为若目标设定的不具体、不周全、不令人心悦诚服以及无
奖惩制度，则整个功夫将化为泡影。
目标考核的良劣将影响下一时期目标管理的功效，所以不能不小心设计考核
办法。以下将分“考核次数”、“考核后的行动”、“主要考核人员”，以及
“考核的主要标准”来讨论目标考核的制度。
1。考核次数。
考核的目的若是仅为“了解”各部属的工作能力与实际表现时，则在每一目
标预定的完成期限内，其次数愈多愈好。倘若具有“鼓励”员工的目的时，其次
数也是愈多愈好。不过在实际情况下，除了直接上司对部属的例行及非正式性的
口头检讨外，要办一次全盘性及客观性的考核时，必须花费不少的时间，同时在
考核后所采取的奖惩（加减薪及升调职）行动的前后数日，会造成员工暂时的不
安，导致效率的损失，所以最高主管常常希望考核的次数愈少愈好。所以实际上
应采用几次考核为适宜，须视每次考核所花的成本及奖惩作用的大小而定。
在那些订有生产及行销工作标准及奖惩制度的部门，每月一次的考核结算甚
为容易，但在其他部门则每月考核一次可能太频繁。根据调查，大部分公司除了
生产奖金及推销与收款奖金为每月一次外，其他部门是以每年一次为主。
2。考核后的行动。
举办考核工作若不采取奖惩行动，则考核工作的作用等于零，正如订有工作
目标而无考核行动一样地浪费资源。在许多中小型工厂内因工作目标制订不清，
考核工作必不健全，所以更谈不上考核的行动。依据心理学的说法，人们对“即
时性的奖惩回送作用”最为敏感，所以不考核即罢，要考核就应有适当的奖惩行
动与其配合。
3。主要考核人员。
工作成效的考核是否客观及精确对于员工情绪影响甚大，因为对某甲名实不
符的奖励等于对某乙或其他人的惩罚，必定会引起不满的反映，既无法明确事实，
也无法鼓励情绪及效率。若欲达到考核过程的客观及精确，主要考核者与被考核
者的距离不宜拉开太远。最理想的距离是由直接主管来考核其部属，因为只有被
考核者的直接上司最清楚他自己部属的工作表现及工作能力的强弱点。此点甚为
重要，因为有许多台湾的公司，皆由最高主管总揽考核及奖惩大权，各级主管没
有什么发言权。由最高主管来考核各级人员，不仅因距离太远无法了解详细情况，
而致坠入偏窄的主观印象陷阱而不自知，同时使各级主管失去领导及控制部属的
威严。
除非各人的工作目标有具体数据性标准外，考核人员的地位、距离影响计划
与分目标的执行效果甚大，所以国外公司的考核制度常明确规定由一定级别的领
导来考核被领导人，然后再让上一级的主管来校正全盘水准，以配合加薪的预算
范围。
把考核权交给各级主管之后，许多公司还采取了两种补充方法，第一种为由
公司高级主管组成“考核委员会”对各级主管评定后的结果做全面性的比较及比
例性的调整；第二种为由公司最高主管及人事主管在考核活动之前，依照各部门
单位的人数、工作负荷、对公司的贡献、和全公司的加薪预算额，对各单位主管
设定他可支配的预算，但不干涉该单位内人员被考核分数的高低水准。此两种补
充方法都是在