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各级主管人员也需要计划的前提条件和了解公司的主要政策。人们必须对将
来有某些设想，对影响他们经营范围内的各种政策有一定了解，并知晓目标的性
质，以及为了有效地计划而把目标连锁起来的规划的性质。如果不能满足这些要
求，计划工作就会陷于致命的真空之中。
3。设置目标的困难
真正可考核的目标是很难确定的，尤其是如果要求它们每年每季始终具有正
常的“紧张”和“费力”程度的情况下更是困难。目标设置可能不比任何其他类
型的有效计划工作更加困难，虽然，它可能为了建立那种艰难的但是可以达到的
可考核目标，要比往往只为展开所要做的工作而拟订许多计划，要做更多的研究
和工作。
参与目标管理计划的人有时报告说，过于着重经济效果，会对个人产生压力，
可能引起可疑的行为。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，最高
层主管人员必须承认合理的目标，明确表示行为的期望，并给道德的行为以高度
优先地位，给以奖励，对不道德行为，就要给以惩罚。
4。强调短期目标
在大多数的目标管理计划中，主管人员设立短期目标，很少多于一年，往往
是一季或更短。强调短期目标显然是危险的，也许会损害长期目标的安排。当然
这意味着上级领导人必须始终保证他们现有的目标，像任何其他短期计划一样，
是为长期目标服务而制订的。
5。不灵活的危险
主管人员对改动目标往往犹豫不决。如果目标经常改动，就不好说明它是经
过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。然而在公司目标
已修改、计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期
望一个主管人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。
6。没有形成一个目标网络
在确定目标的构思过程中，某个人的目标和其他人的目标可能会不一致。生
产部门主管人员的低成本目标可能不符合销售部门主管人员提高产品适用性或产
品质量的目标要求，也可能不符合财务部门主管人员的低库存目标的要求。企业
是一个系统。如果目标像其他计划一样互不联结，不相互支持，那么人们一般会
寻求似乎对他们自己的经营活动最有利的路线，但这对整个公司来说可能是有害
的。
要确保网络内的各个目标彼此都紧密联系是不容易的。首先，它要求把计划
看作是一个网络。其次，要采取行动，使各个目标和所订的计划在网络中处于适
当的位置。这就要求仔细地阐明最终要达到的结果，反复宣传协调一致的计划工
作的前提条件，认真地审查所订的各个目标。这反过来又要进行集体的讨论以确
保在实际中使这个目标网络紧密地交织在一起。
7。确定随意武断的目标
目标管理失败的一个主要原因，就是经理人随意武断地为其下属确定目标。
因为上级领导人有权批准其下属上报给他的目标，如果他把一些随意武断的目标
强加给其下属，那就会伤害对实现这些目标承担着责任的下属的感情。实际上，
这些武断地强加的目标是各个主管人员，尤其是中下层主管人员心存怨言的主要
原因之一。
确立随意武断的目标是自毁的，也是愚蠢的。上级领导人这样做的原因是缺
乏知识、经验以及解决问题的办法，而这些正是一般下属人员所具有的。目标协
调会议的经验，引起人们对处在组织较低层次的有用知识的极大重视。
8。没有坚持可考核性
对于所订的目标无论在数量或质量方面都是可考核的要求，也许是目标管理
成功的关键。如前所述，要使一个目标具有可考核性就必须在将来某一特定时间，
使人们回顾过去并且知道他（她）完成了目标还是没完成目标。
然而，令人吃惊的是，许多以目标管理形式出现的计划都是建立在不清楚的
目标之上的。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或
“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，
因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。只要做
一些工作，思考一下，任何目标都可以在数量上或质量上具有可考核性。无论在
企业，政府机关还是在其他的组织中，都不可能有不可考核的目标。如果目标管
理不可考核，就肯定会使所进行的活动陷入宗教式的热诚和笼统的境地，而无益
于对管理工作或工作效果的评价。
9。过分强调数量目标
在许多重要的计划中，人们会发现为了使工作方法更具可考核性而过分强调
数字，即数量目标。但是有许多重要的目标是不能简单地用数量来规定的。例如，
一个新产品研究开发计划，一个销售和广告的计划，还有使人事部门工作更重要
的计划，这些计划的许多重要因素用数量指标来规定是没有意义的。
然而，通过描述这些计划的特点以及强调不同组成部分应完成的日期等方法，
也可以使目标具有可考核性。
10。 运用不合适的标准
另一个错误，特别是在用于评价目标时，是运用的标准不适当。在一个大的
公司，其总部确立了一套适用于其在美国各分公司的评价绩效的标准。为此，在
评价加利福尼亚南部分支机构的经理的成绩时，使用了以评价北达科塔或佐治亚
州的同样标准。
11。 成效有限
从对许多企业和政府事业的调查发现，无论基层人员或主管人员均对目标管
理谈得多、做得少、富于宗教的热忱，远大于对目标管理制度中有意义的行动。
许多认为或相信已经实施目标管理的人，其实并未真正将之视为一种制度而加以
合理的运用。据专家的经验和调查其成功率不超过20％ —25％ ，有些顾问公司调
查指出美国500 家大企业，只有半数具有目标管理制度，其中仅有少于20％ 的企
业尚可称合理有效；换言之，美国虽常被视为管理方面具有高度发展的国家，但
只有10％ 的企业，在这一方面有所成就。
此一发现令人惊讶，更令人泄气的是，目标管理的运用不当却归咎于个人或
训练部门的花招，只有那些觉醒到有合作必要的人才会确实奉行。有些人可能采
取行动和纸上作业，惟已失其精神和真义。又如所有的人都在纸上谈兵，不仅目
标管理得不到信任，且高阶层可能在数年内不会再给予介绍的机会。
由于目标管理对利润、企业和部门目标的达成及成员的满足与否会产生巨大
的冲击，毫无疑问的，值得使该管理制度有效。惟在付诸实施之前，人们应思及
目标管理的许多好处并认识其价值，同时更须警惕在实务上会遭遇到的限制和错
误。
稍加思索就可看到，在经营范围广泛的时候，这类标准对于在不同的市场和
环境下经营的经理来说，不可能是同样适用的。在这种情况下，他们几乎都理所
当然地不一样。结果会如何呢？结果是招致失败、抵制、不真正地承担责任、与
上级领导和公司玩数字游戏。该公司的情况确实是这样。当管理工作变成为一种
数字游戏时，几乎普遍存在这样一种情况，即要保护自己而又相当聪明的下属人
员，在这场游戏中能击败他们的上司。
在目标管理的系统方法中总是存在着这样的问题：一旦目标被确立以后，实
现目标的过程就不能由上级主管人员充分把握。利用目标进行管理的一个主要优
点就是，项目负责人具有实现目标所需的特许权限，归他使用适当的资源和自主
权，并可给予下级人员在实现目标上的高度的工作自由。人们不期望上级主管人
员干预或不断地检查下属的工作。而上级领导则不应坐等，不应设想每件事都进
展顺利，不到目标应当完成的日子不去检查工作进度。
上级主管人员和其下属之间应经常交流信息资料，以了解下属实现目标的进
展如何。上级领导应通过这个信息交流和对工作的检查评价而经常地考查实现目
标的进程，并且应该使自己帮助下属实现目标。这不是、也不应该是包办代替下
属的工作任务，他只是帮助某一职务的主管人员而已。大多数下属人员欢迎上级
对他们工作中存在的问题加以监督，给予评价和帮助，也欢迎上级帮助他们排除
在获