按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
ネ耍琄mart的获利自2000年起也呈现连年亏损的局面（请参阅图5…4）。2002年更出现高达32。62亿美元的巨额损失。由此可见，长期稳定的营收及获利增长，是企业竞争力的最具体表现。
2004年11月，Kmart收购了美国Sears零售集团，成为美国第三大零售业者，我们从图5…3和图5…4中看到， Kmart的营收和净利都有逐渐上升的趋势，可见它的经营情况在逐渐地转好。未来，则要持续注意Kmart能不能维持稳定的增长了。
由每人营业额增长看竞争力
持续的营收增长，是具有竞争力的重要指标。以美国第二大零售商家得宝（Home Depot）（主力业务是家庭DIY用品）为例，营收增长是家得宝经营的重点，它更以每人所创造的营业额，作为公司绩效衡量的重要指标。在这个指标的引导下，家得宝认为员工应该在第一线协助顾客购物，增加每个员工创造的营业额。顾客为了结账而大排长龙，对公司与顾客都没有附加价值。因此，家得宝在零售业中率先采用“自助式结账”（顾客自行挑选商品并至无人柜台刷信用卡结账），目前每年以自助式结账完成的交易约1。2亿美元，已有1272个卖场采用此结账方式，在节假日可以使平均结账时间减少约40％。家得宝也十分重视购物环境的改善，近几年积极进行店内改装（加强灯光照明、更新货物陈列方式、加强标示的明确性等）。家得宝衡量装修后的卖场销售区，较未装修前销售额增长40％。
由家得宝的这些作为，可以看出它十分强调以财报数据作为内部管理的参考；而每个员工创造的营业额，更可作为企业竞争力的重要衡量指标。
沃尔玛的成本控制
沃尔玛创办人沃尔顿认为，达到顾客满意的方法，最重要的就是做到价廉物美，也就是“每日低价”（everyday low price）。因此，沃尔玛成本控制的能力，是其竞争力的核心。
如何衡量成本控制的能力呢？以零售业而言，不外乎采购得便宜，销售和管理费用低。可惜的是，通过利润表上的数字，无法直接看出沃尔玛的采购成本是否低于Kmart。例如1995年至1999年之间，沃尔玛的销售成本约占销售收入的80％，而Kmart为78％（请参阅图5…5）。这个比率不能直接用来比较二者采购成本的差异，理由是沃尔玛的采购成本可能比Kmart低，但是因为定价比Kmart低，所以销售成本占销售收入的比率反而较Kmart高。事实上，如果由毛利率（毛利÷营收）的变化（请参阅图5…6）来看，沃尔玛在20世纪90年代的毛利率低于Kmart，反映了沃尔玛以“低毛利率”作为竞争利器的策略。此外，沃尔玛的毛利率从1970年的27％左右，一路下降到20％左右，变化相对较为稳定；在1998年以后，Kmart的毛利率快速下跌，显示它的竞争力大幅滑落。
很明显地，与Kmart相较，沃尔玛的相对竞争优势清楚地表现在销售和管理费用比率（销售和管理费用÷营收）低上。自20世纪90年代起，沃尔玛的销售和管理费用比率维持在总营收的15％至16％之间（请参阅图5…7）；而Kmart的比率最低大约为18％，最高可达到24％。在利润微薄的通路业里（净利率3％至4％），销售和管理费用最高可高出对手5％到6％的窘境，让Kmart注定只能处于挨打的局面。
规模经济的优势，让沃尔玛可以因为大量采购而买得便宜；严格的成本控制，则让沃尔玛的经营效率领先业界。然而，沃尔玛由上市到现在，利润率（净利÷营收）几乎都在3％至4％之间（请参阅图5…8），近年来更是十分稳定地逼近3％，这种“微利化”的策略，让对手感受到强大的压力。相对于沃尔玛稳定的利润率，Kmart自20世纪90年代迄今的利润率都低于沃尔玛，2000年后更出现了巨额的损失。
沃尔玛以“成本领导”（cost leadership）作为主要竞争策略，“差异化”（differentiation）则是另一种重要的竞争策略。不同的策略定位，在利润表上显示的数字通常大不相同。例如全球知名的消费者精品品牌路易威登（Louis Vuitton），2005年集团毛利率高达64％以上，显示消费者认同其产品相比其他品牌具有高度差异性，愿意支付较高的价格。但是在消费精品的经营上，营销管理费用往往十分昂贵，占其营收44％以上，因此，路易威登集团（LVMH）的纯利率只有12％左右，比毛利率低了许多。又如台湾华硕电脑的主机板素以高品质著称，反映在20世纪90年代利润表上的则是高达30％左右的毛利率。因此，毛利率的或高或低，是衡量企业采用“差异化”策略是否成功的良好指标。
……
透视资产周转率背后的玄机
零售业的核心竞争能力之一，即是利用资产创造营收的能力。这种能力称为“资产周转率”，定义为：营收÷总资产（总资产可定义为“平均资产”或“期末资产”）。
沃尔玛的竞争力
20世纪80年代，沃尔玛的资产周转率曾高达4至5倍，近10年渐趋稳定，大约在2。5倍左右，几乎都高于Kmart（请参阅图5…10）。
沃尔玛表面上看来稳定的资产周转率，若将它拆开为“流动资产周转率”（营收÷流动资产）与“固定资产周转率”（营收÷固定资产），我们会发现非常不同的变化趋势。
20世纪90年代初期，沃尔玛的流动资产周转率约有5倍；在2006年，它已经高达7倍，呈现一路上升的趋势。相对地，沃尔玛的固定资产周转率却由20世纪90年代的6倍左右，一路下滑到2006年的3。3倍（请参阅图5…11）。也就是说，我们看到稳定的资产报酬率，原来是两股相反力量互相抵消的结果。为什么固定资产周转率会不断下滑？财务报表无法回答这个问题，必须以公司内部更精细的资料来分析。
例如，这种固定资产周转率的不利发展，可能是卖场单位面积创造的营收下降所致（即所谓的“平效”降低），也可能是购买每一单位卖场面积的价格不断增高所致（例如在欧洲购并其他卖场的成本相当昂贵）。不断地解析一个现象以求得答案，是进行竞争力分析必须使用的基本方法。
在沃尔玛的流动资产中，最重要的是存货，因而如何将存货快速售出，是沃尔玛非常重要的能力，“存货周转率”便是衡量此能力的常用指标。存货周转率的定义是：销售费用÷期末存货金额（或销售费用÷平均存货金额）。存货周转率越高，代表存货管理的效率越好，可以用较少的存货创造较高的存货售出量（以销售费用代表采购成本）。在1970年至1990年的20年间，沃尔玛的存货周转率约在4倍到5倍之间（请参阅图5…12）。1995年之后，则由5倍增长到目前的8倍左右。相对来说，自20世纪90年代中期迄今，Kmart的存货周转率大约在4倍到5倍之间，明显落后于沃尔玛。
戴尔电脑的竞争力
自成立以来，戴尔一直是个激进的价格破坏者，运用直销带来的低成本优势，以不断降低售价来刺激销售、扩大市场占有率。如果比较戴尔与惠普的成本结构，两家公司的相对竞争力就一目了然（请参阅图5…13）。戴尔的销售和管理费用占营收的比率，由1994年的15％左右，一路下降到2006年的9％；在同一时期，惠普的销售和管理费用占营收的比重，则由25％降到16％左右，虽然有显著进步，但仍旧比戴尔高出近7％左右。在净利率不足6％的个人电脑产业，这种成本结构的劣势，让惠普的竞争力落后于戴尔。
每股收益的迷思
每股收益是否愈高愈好？通常每股收益高代表公司获利能力良好，的确是个正面的现象；若每股收益逐年下降，则代表公司获利跟不上股本增加（如配发股票股利及员工无偿配股）的速度。然而，通过配发股票股利或股票分割（stock split，例如1股变成2股）使每股收益下降，有时是为了使每一股股价降低，提高股票的流通性，未必是获利衰退。
此外，过度注重每股收益也可能有负作用。例如为了使每股收益维持在高档，当净利增长时，刻意控制流通在外股数（亦即控制股本）不增长。然而，当企业不断成长时，负债也通常会一起增长（尤其是流动负债）。如果企业没有非常好的获利，使保留盈余与股东权益也跟着增长，利用控制股本追求每股收益的增长，可能使负债相对于股东权益的比率偏高，进而造成财务不稳定。
在投资决策上，每�