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鱼类食品。1978年以前，每年营业额高达64亿日元，但到1982年时，降低到50亿元左右。这是因为受国际海运组织的“二百涅界线”的规定所影响；捕鱼范围缩小，造成鱼获量锐减，原料成本又提高，却无法转嫁于消费者身上，营业额也自然跟着减缩。
此外，政府又颁布“公海污水公害法规”，规定渔业公司必须有固定的特殊设备，处理海水污染情况。为了这批设备，又得投下大笔资金，加上高额利息的负担，日积月累，公司经营更日益困难了。
1983年时，该公司收购大批秋刀鱼，却不幸遇到秋刀鱼大减价，亏得血本无归；终于因资金短缺、周转不灵而宣布破产。
因此，由这些实例来看，一项法规的颁布，对某些行业来说，有时会严重到影响其生存呢。
□ 公司运营满五年
巴特维学术研究所，创立于1984年4月，以供应专业技术教科书及补习班、进修班的教材为主，并设有“东大学术研究所”，在全国各地附设42家补习班及进修班在日本是分支最多、组织最庞大的学术性机构。没想到，却在同年的11月，经营才不到一年，就以负债额13亿日元，宣布倒闭。
在日本，经营不到一年就倒闭的例子，巴特维学术研究所算是第一个。这种情况实在值得深入探讨，引以为戒的。
该研究所供应专业技术性教材和教学设备给全国进修班，再向各进修班收取该年度注册费的7％为佣金，平均一个月的收入为8000万日元。如果稳当的经营下去，情况应颇为乐观，但经营者却不安于现状。又在东京江户川区兴建教师研究所、在长野县建学生村、在畸玉县及东京葛饰区兴建现代化观光旅馆以及在福岛计划开发观光墓园。投资如此多的大工程，结果资金短缺、周转不灵，最后宣布破产。
为了分析巴特维失败的原因，笔者特别为各企业的生存年限作一统计表：
1983年倒闭的公司中，未满6年的占40。4％，6年至10年的占22。4％，10年至16年的占18。6％，16年至20年的占6。8％，20年以上的占11。8％。
成立不到一年就破产的还没有，占比率最多的是成立两三年的公司。可见一这公司成立两年以后，无论在资金周转、销售型态和营业情形之上都进入转换期。会产生明显的弱点；如果这段期间，经营者没有办法突破难关的话，就会出现破产危险了。
不过，公司年龄并非就是破产与否的条件，渡过了3年的公司，并非就一定不会破产，以1976年破产公司的比例而言，未满6年即倒闭的公司占59。3％，满16至20年的占3。3％
，满20年以上的占7。3％，由此可见，并非经营时间越久就越不会倒闭。近来，似乎站在领
导地位的老牌企业，也有逐渐退化的趋势，这就是社会型态和结构的变迁。老牌企业如果不
能采取适当的相应措施，也难逃倒闭或破产的厄运，不过，这种例子尚不多见。
总而言之，与未满6年的公司交易时，应特别注意该公司的内部组织和经营形态。尤其是，刚满五年即将进入第6年时，更应提高警觉。
劳资关系过分紧张
日本的企业重建专家大山梅雄说：“导致一家企业破产的主因是工会态度过于强硬。”有的工会要求高工资，或是生产量超过预定时，就要补加津贴。若有类似这种态度强硬
、锱铢必较的工会，就是再大的公司、再好的业绩成长，也会被劳方剥削光。但是，公司中所以会组成一个这么强硬的工会，往往经营者也要负一半责任。倘若公司没有妥善的管理办法，而董事长又过于顽固、独裁，尽量压低工资，不懂得爱惜员工，只知道个人享受，不准职员稍有休息，员工们才会为保障自己的权益，而组成一个劳工组织与之对抗。
工人们对劳工总会的指令无不信服，只要总会下一道命令，各公司分会就依令照行，即使造成自己服务的公司倒闭也在所不惜。其实一旦公司倒闭，自己失去保障，谁又替你负责呢？这种不明事理的行为当然也是不智之举。
虽然，工商社会中劳资发生纠纷是常有的，但若是争执得太过分，对双方都没好处。即使表面上因为调解而停止争执，但是心中的疙瘩仍在，私底下会形成小派系，因而严重影响工作开展及效率。
有一家从事销售的企业公司，每当向客户订货时，一定先去调查对方公司的工会组织是否健全，因为拥有健全的工会，劳资双方才能妥善的配合，则产品品质优良，出货稳定，公司营业才可靠。如果劳资双方互不协调，他就不向该公司订货了，这也是一个很好的着眼点。 如果公司以前没有劳工组织，现在才开始组成的话，经营者应努力使劳资双方和睦相处，建立共识，才会有丰厚的营业成果。尤其是中小型企业公司，董事长管理公司的一切，有些大方的，会偶尔请公司员工一起吃吃饭，也有些小气的董事长一毛不拔。
假如劳资双方，都能为员工生活着想，互相检讨经营得失，彼此谅解，则纠纷自然减少。倘若顽固的董事长自认为：“公司是我的，我爱怎么做就怎么做！”那么纠纷会日益严重，而且公司的倒闭是指日可待的！所以，劳资纠纷也是促成公司破产的原因之一。
与某破产企业有密切关连
从开始创立一家公司，辛辛苦苦的经营，到有资格成为股票上市的大企业，是需要花一
段很长的时间和心血的。而从股票上市公司到发展成为人人认同的健全企业，更是需要一番努力奋斗。而一旦公司某一政策失败，使经营上发生危机，那么从公司基础动摇到宣布倒闭，往往只要很短的时间。尤其是有关系企业或连锁店的企业，依骨牌原理，只要有一家发生危险，很快地便会波及整个企业。
大泽商会，在1984年2月29日宣布倒闭，五天后，马米亚光机公司受其影响，也宣布破产，负债额250亿日元。这两家都是股票上市的公司，因此，等于是双重倒闭。
马米亚光机公司，自1965年起与大泽商事会社合作，从事照相机制造和营销，实际上等于是大津商会的生产部门。1982年10月期营业额达171亿日元。可是到了1983年同期营业额降到120亿日元。此时，听说内部这个时候已出现10亿日元以上的赤字。
短短一年，就发生这么重大的变化，原因在于照相机的电子化及商品大众化，别家厂商已经抢先一步，发展到精密的高性能产品，而它仍然是旧价旧产品。加上消费市场低迷，营业额自然下降。
在这种情况下，为维持公司的经营，在1984年2月3日大泽商会以增资方式招收新股东，某财团因而成为马米亚公司的新股东。这种吸收融资的方式，很显然已经是马米亚公司的危险信号了！因为，当时该公司被大泽商会拖欠日元51亿元，资金周转困难，才不得不
增资。
事后，仍无法解决困境。于是通过某财团的介绍，又要求另一财团以同样方式协助。经该财团调查的结果发现，马为亚公司尚需70亿日元的资金，才够维持营业，于是该财团拒绝融资。3月1日支票跳票，3月5日向法院申请重整，实际上就是宣布破产。
两天后，马米亚光机公司的另一家关系企业也宣布破产，负债额68亿日元。不久，另一家关系企业芝田公司也宣布破产。以上这些都是关系企业受牵连，造成连锁性倒闭的实例，
经营者应多加警惕。
主要客户开始变动
对于公司的主要客户，一旦发现对方的经营上有危险时，就应该马上停止与该公司的交
易。虽然，该公司会转向别家公司采购，但如果别的厂商也发觉这家公司的情况不稳时，他们也会拒绝交易的。如此一再更换厂商的情形，就是破产前兆！
当一家新公司开始要求订货时，就得先仔细探听、调查对方以前的往来情况，并深入调查其不动产担保的情形和经营者的行为正常与否。如果都没有不良情形，才可与之做长期性或大量的交易。
假如一家公司以前交易都很有信用，不知为何，忽然不再和以前的厂商采购，而前来洽商订货，此时就要慎重的考察对方。�