按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不仅如此，众多的洋品牌企业也趋之若鹜，松下电器（中国）有限公司总裁木元哲、索尼（中国）有限公司家用电器本部总经理松岛忠信、伊莱克斯（中国）电器有限公司中国区总裁唐佳敦、NEC通讯（中国）有限公司总裁卢雷以及摩托罗拉、东芝、西门子、三洋、夏普、索爱、三星、飞利浦、LG电子、柯达、JVC、诺基亚中国区掌门等也悉数出席。
一时间，上海滩群豪云集，龙头荟萃。这场由一个企业举办的略具联谊色彩的会议，使得春意渐浓的大上海热闹非凡。其规格之高，效应之轰动，在中国商界，实属罕见。
如此豪贵会聚的大盛宴，唱主角的却是这位其貌不扬的年轻人。更为扎眼的是，这位年轻人一反常态，竟以光头出场。
一时间，满场光辉聚于一“顶”，令人倍感炫目。这位年轻人就是人称“国美教父”的黄光裕，此时，他只有35岁！
而黄光裕的发言，则更是出乎大多数人的意料，声音虽然不高，但锋芒却慑人心胆：
“过去18年中一直没有机会与高手过招，我们的目标是2008年进入全球500强，销售额达到1200亿元，把触角伸向更广阔的世界舞台。”
“如果他们（外资家电连锁巨头）的家电流通企业进入中国市场，国美也随时准备进入欧美市场。”
“如果你们的生意失败了，不要怪罪中国！”
在场的新闻记者都注意到了一个事实：黄光裕语惊四座之时，在场的“洋巨头”不仅毫无不满之色，而且还频频点头叹服。
一年之后的2006年8月，黄光裕做客新浪网，不再是光头形象，他梳着正常的发型，谈论的主题是国美并购永乐，一副赢家表情，言谈神采飞扬，一扫过往的暴戾之气。
用20年的时间，黄光裕打造了家电连锁业的一个奇迹。凭借对信息和反应速度的偏执，起步阶段的国美将家电零售变为一种“货如轮转”的游戏，将具有僵硬进销体制的国营家电卖场远远甩在后面，当展开全国扩张时，国美每到一地都遭到各种疯狂的抵制和封锁，打架，闹事，但国美顽强地在一个个城市站住了脚，并且迅速改变了当地家电销售业态，将平均价格拉下1/5。
这一切，源于黄光裕身上的一股天不怕地不怕的精神，以及抓住机会就出击的偏执狂态度。'）；
磨刀霍霍
黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。
1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。
为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠与国美一些样品做展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。
到1993年时，随着黄氏兄弟的财富增长，因为经营理念的不同，黄氏两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。
此后，哥哥黄俊钦完全投身房地产，并创办了以房地产为主业的新恒基集团。分家后的黄光裕则专心做起了家电零售，“可能我比较笨，只能赚点小钱一点点积累吧。”黄光裕这样解释他坚持做家电零售的原因。
如果说黄光裕因为“薄利多销”而被众多厂家形容为“价格屠夫”的话，那么分家后的黄光裕真正开始锻造“国美”这把“屠刀”了，并从此开始以惊人的速度书写他的财富神话：1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美走向全国……没过几年，随着门店的增加和销量的增加，黄光裕面临着货物的成本问题。
20世纪90年代初期，市场上流行的还是国外家电，很多商品甚至到了一货难求的地步，但随着国家对家电产业的放开，大量制造企业进入上游，涉足家电产品的生产，导致家电产量在一段时期内迅速提高，价格则迅速拉低，家电产业很快就进入了供货多于要货的阶段，在生产量扩大的基础上，市场开始由以国外产品为主，转向以国内产品为主。
1996年，一场国美的渠道革命在黄光裕的筹划下开始了。
当时中国的家电业流行的是代理商制，即厂家在全国市场设立几个大的供应商，这些供应商为一级供应商，在这些供应商下面，又有若干个二级代理商，出厂的产品的价格则一级级地提高。传统的家电销售渠道就成为了一个金字塔形，有的二级代理商下面，还有三级、四级，最后才到达销售终端。
1996~1997年国美完成了产品结构的调整，门店开始从出售国外进口家电为主，转向经营国产或者合资品牌家电。同一时期，长虹、海尔等中国家电企业则经历了企业的首个成长期。黄光裕的进货渠道革命随之上演。
1997年，国美率先以包销、招标、定制等形式，和厂家进行联动，完全抛开了过去横亘在自己和厂家之间的各种代理商。
黄光裕的低价策略在这个时期达到了一个新的高度――过去往往有诸多品种限制，产品范围也较小――现在，通过所谓的包销、招标和定制，更多的产品以更低的价格出现了。国美出售的同一品牌，同一型号的国产电器，有的甚至比大商场便宜2000元，并且因为销售和规模上的优势，又把小的渠道终端抛在了身后。
1999年，国美走出北京，价格杀手的说法见诸媒体。很多地方的大商场甚至开始联合对抗国美，但消费者面对真实可信的价格，选择的天平开始自然倾斜。
可以说，家电产业的大时代，实现了黄光裕的低价革命，而除了在家电产业勃兴时期的这次渠道革命，若干年后，黄光裕引导的另外一个时代的热卖品手机的渠道革命同样给国美带来了机遇。
在2000年之前，国内手机市场基本以专业店销售为主，而这样的销售模式也让手机业建立起了更加严密和层次更多的销售渠道。2001年，国美进军国内手机零售市场，向大量的厂家直接要货、包销，迅速撕裂手机以专业零售店销售的模型；2002年，国美电脑卖场启动，PC的销售新渠道出现，价格的不断跳水又开始了……
黄光裕可以被认为是中国最早预见到渠道作用的人之一，他非常清楚一旦控制了渠道，最终，生产商不得不俯首称臣，而价格也可以达到新的低水平。
领先半步走向全国
1998年，国美的销售额突破10亿元，与此同时，国美模式作为一种新的业态已日渐成熟。这时，仅国美的彩电销量，在北京的市场占有率就高达54％，已稳占京城“老大”的宝座。然而，在如此骄人的业绩面前，黄光裕却“发愁”了，他看到了业绩的另一面：北京的发展空间缩小了！怎么办？如“坐井”京城，或在京城“精耕细作”，他不会再有大的发展。他只有走出北京，寻找更大的空间，才能实现他更大的“野心”。1999年，黄光裕开始走出北京，着手实施全国战略，他把第一个点定在了天津。
1999年，后来上海家电老大永乐掌门人陈晓从事家电批发业3年后，刚刚尝试连锁发展。1999年，苏宁决定“舍批发专零售”，放弃多年经营的二、三级市场的客户网络，加强自营零售终端建设。不管怎样，永乐和苏宁在很长时间内的主战场在南方。黄光裕事后总结自己说：“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。”正是凭着这领先的“半步”，黄光裕信心倍增，奋力拓展。
1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业不久，令他万万没有想到的是，在天津他们遇到了以十大商场为代表的联合“围剿”，他们接连采用了“铁桶合围”、“逼迫上游”、“诉诸政府”、“�