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2005年，国美和苏宁继续更加疯狂地扩张，仅仅国美一家就开了200多家店，是过去6年总和的1？5倍。2006年3月，在接受采访时，黄光裕开始表现出些许担忧：“如果大家按照去年的速度扩张下去，也许很快就会饱和了，因为可能大街上所有的门脸都快变成电器店了。”
此时，乔治&；#8226；斯蒂格勒关于并购的断言及时地带给了黄光裕新的思路和勇气。黄光裕兴奋地宣称：“没有扩张，就没有大型企业。”2006年7月24日晚上19：30，当黄光裕宣布以52？68亿港币并购永乐电器90％的股份时，无疑为整个行业带来一次强烈的“地震”。而清醒的业内人士意识到，此举宣告了家电连锁零售行业并购时代的轰然来临。
在并购永乐电器，及其后并购大中电器、三联商社等数役战中，黄光裕表现了与张近东、张继升等人强势的行事风格与作风，黄光裕的性格特征充满了杀伐和征战之气。
当有人用“蛇吞象”来形容黄光裕对永乐的并购时，其实没有人明白，他当初的想象力和野心比这更狂野。在他最初的预想中，是包括国美、苏宁、永乐、大中、五星等数家巨头互相参股，从而打造一艘家电连锁零售巨型航空母舰，只是最后几方想法各异，张近东、张大中等相继退出，仅剩黄光裕与陈晓志趣相投，最终走到了一起。
相比黄光裕的急进与霸气而言，张近东则显得低调沉稳得多。在国美并购永乐以后，张近东冷眼旁观，并且对记外宣称：“苏宁有并购的实力，但没有并购的欲望，我们只选择自身扩张的发展模式。”但张近东显然食言了。看到国美和永乐强强联合后，他开始按捺不住，积极谋划与大中电器的联姻。经过长时间的秘密谈判，双方最终达成合并的意向，只待最后签字画押了。但黄光裕此时发动突然袭击，以高出苏宁电器20％的价格利诱张大中，这远远超过了张近东30亿元的心理底价。张大中悍然反悔，张近东功亏一篑，只得黯然离场。
而在2008年入主三联商社大股东一役中，黄光裕、张近东、张继升三方的较量，更是充满了鬼黠。在最初报名竞拍的4家企业中，根本没有国美和苏宁的名字。但一夜之间，国美和苏宁却分别说服了参拍的两家企业，潜伏于2月14日的拍卖现场，都志在必得。当拍卖从每股2？48元起拍，一直疯狂追加到19？8元每股时，77号背后的张近东再一次犹豫了，最后把三联商社第一大股东的位置又一次让给了11号背后的黄光裕。
至此，以国美为主导的，国美、苏宁、百思买三足鼎立的行业新格局最终形成。经过短短2~3年的并购，国美成为拥有1200家门店、18％市场份额的行业大哥；而排在行业第2位的苏宁拥有650家门店，只及国美门店数的一半，而百思买加上其并购的南京五星的门店总数则不及苏宁的50％。
遥想五六年之前，中国家电零售连锁业内“三张”并驰（三联的张继升、苏宁的张近东、国美的张志铭），而张继升是当时当之无愧的老大哥。而今天，这个排序完全倒了过来――一直潜伏的黄光裕浮出水面，取代了其妹夫张志铭，在全国进行了迅猛的扩张，并在近年开动并购战车，连续吞并了哈尔滨的黑天鹅、上海的永乐电器、北京的大中电器、大同的北方电器等“地方诸侯”，大有一统中国家电零售连锁业的天下之势；张近东稍逊风骚，却也南征北战，成为紧追国美电器之后的全国性家电连锁零售企业；而当年的老大哥张继升，却一直偏安山东一隅，把大好河山拱手相让于小弟们，甚至落得今天面临被并购的境地。
停步回望，不知道张继升、张近东、黄光裕三人会有什么不一样的心态和感慨？
“羁鸟恋旧林，池鱼思故渊”。已近花甲之年的张继升思归之心日盛，表示将来如果有了更好的继任者，将急流勇退，到大学去教教书，做一个学者。在张继升一个叫“交叉小径的花园”的个人网站上，他如此述说了自己的彷徨：“虽然成了企业家，但现实中，自己仍然游走于企业家和学者两条交叉小径之间。”也许，不久后在国美、苏宁和百思买之间爆发的行业大决战，将成为学者张继升最好的研究案例。
每一步都是大棋
“我们的经营对手复制我们的模式，有的也很成功，但到了一定程度后还是要看自己的境界。”喜欢打比方的黄光裕说，“有些人看完这本书就成才了，有的看完以后没感觉，有的看完了以后只能当一个正常人。最后能否发生质变，要看个人。”
――黄光裕
张继升是成熟的，他一直以老大哥的心态去看待企业的成败，也是以成熟期企业的心态去处理他的企业战略的。然而，在中国家电零售连锁业的变幻的竞争格局中，张继升还未来得及一展哲人的抱负，却被黄光裕等后起之辈捞了大便宜。也许张继升的哲人心态更适应大型成熟企业的运作，如果他能坚持到最后，当企业走向“治天下”的成熟阶段，应该数他胜算最大。
在中国家电连锁零售业还未被瓜分的前提下，由于受到业界攻城略地的竞争态势的影响，企业在能够防范的风险范围内，必须抓住一切有利的机会去谋求发展，而不能像成长到一定规模或者步入成熟阶段的企业一样，稳扎稳打，那样势必会失去成长的先发优势。
在2000年以前，中国国内的家电零售连锁业还是各自为战，很难分出胜负来，所以，如果偏安于一隅还情有可原，但当竞争态势发生逆转时，如果企业发展速度过慢，就有可能被竞争对手残食和吞并市场。
国美在这方面做得比较有特色，它的每一步大棋都踩准了最有效的着点。如果说苏宁采取的是稳固的“金角银边”策略的话，从国美的棋路来看，它的每一步都是取大势，不为“金角银边”所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是“农村包围城市”，而国美则恰好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。
国美在最初阶段基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的“宇宙流”。
当然，在快速扩张中，也有可能导致企业危机的爆发，这种风险也是最大的。就像围棋的棋路一样，如果你想占据尽量大的地盘，而布点过于分散的话，有时恰恰可能因局面的崩盘，而导致很小的地盘都难以保全，其效果反而不如“金角银边”策略来得实际。
这两种策略其实并没有好坏之分，关键在于坚持。由于国美从一开始就是“宇宙流”的棋路，所以很难改为“金角银边”的着法，同样，苏宁从一开始就是“金角银边”策略，大势已经为国美所占据，苏宁要想模仿国美的“宇宙流”也是勉为其难。从现在的发展形势来看，两者的分化越来越明显，谁都无法模仿和借鉴，到底哪种策略更能奏效，现在还难以做出最后的决断。
国美的并购战车一旦启动，就注定无法停止下来，而且规模越大，就越需要保持发展的速度。这就像激水漂石，只有保持一定的速度，才能使国美一直浮在水面上。当然，这种速度也很难以永久保持，但至少在企业的初创和成长阶段，需要这种激水漂石的力量来做大企业，速度越快，企业反而越安全，速度跟不上，企业就有可能沉没下去。
从黄光裕的个性及所做的事情来看，离不开一个“快”字，靠着一种惊人的发展速度和规模，企业始终保持着持续发展的良好竞争态势，国美也成了速度制胜的典型。
在一个企业的成长阶段，没有这种速度，一个企业很难发展壮大，在激烈的竞争态势下，还有可能被其他的竞争对手吞并的危险。对于成长期企业来说，很大意义上就是“快鱼吃慢鱼”，速度和规模决定一切。
苏宁的张近东同样是追求速度的，只是国美是以并购为主，而苏宁是以自建门店为主，两者扩张的手段不同。也就是说，苏宁相对沉稳，国美相对霸气。
如果从武术的角度来说，苏宁多练内功，国美是少林外家功。如果在竞争态势许可的情况下，先做强后做大，也是一种很好的策略。你要说哪种方式优越，在企业的初创阶段与成长阶段，也许少林外家功要好一些，在�