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总能发现并得到世界上最好的人才，Google似乎拥有一种不可抵御的“魔力”。我认识的许多朋友都先后来到了Google。他们中有资深的研究者和科学家，也有技术超群的工程师。而且，他们中的每个人一到了Google，就好像被充了电一样，浑身上下都充满了激情。这样一批优秀的人才，在这样优秀的公司里，怎么能不创造出一个又一个的优秀产品呢？
在Google，几乎每个领域都有世界一流的大师，单单列举一下这些大师的名字就足以让人兴奋不已了：互联网之父Vint Cerf，世界上第一个网络爬虫（Crawler）的发明人Louis Monier，UNIX和C语言大师Rob Pike，Linux世界的第二号人物Andrew Morton，Apache组织的主席Greg Stein，Python创始人Guido Van Rossum，XML的发明人Adam Bosworth，中文搜索第一人简立峰……％％％选拔人才
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Google的成功之道（10）
众所周知，Google的面试机制既严格、精密，又充满了Google特色。
对于面试，Google采取了极为严谨的态度，使用统一的、经过精心设计的面试流程。例如，Google虽然在其他方面非常习惯放权给主管经理，但在招聘方面，每个团队的主管经理或招聘经理并没有最终的决策权。因为公司担心每个经理会因为自己希望尽快充实团队而放松了对招聘标准的把关。例如，很多人在招聘时会有类似于“在五个申请者中挑一个最好的”的想法。当应聘者都不能满足公司要求时，他就会不自觉地降低标准。因此，在Google，几乎所有应聘者都必须沿着统一的面试流程走完所有招聘步骤，然后被“招聘小组”客观评估。
例如，假设在一个星期内有一万人投简历，我们会先对简历做一次筛选，那些较优秀的会优先得到我们的电话面试（在中国也可能有笔试）。电话面试过关的，我们会安排面试。在面试中分数较高的人的资料可以被提交到每周的“招聘小组”讨论。最后，“招聘小组”挑出来的最优秀的人又被送到公司的“副总裁小组”再一次审查。这一万人里可能只有100人过关，我们这时会把录用通知发给这100个人，也许里面有90人接受。然后，接受录用的人就可以决定自己从哪一个月开始工作了。一直到这时候，各团队的主管经理才能来“争取”这些“应聘成功者”。同时，每一个刚加入Google的新员工也会根据个人爱好提出自己希望从事的工作列表，公司则会把那些最合适的人分配给最需要他们的部门或项目组。
在整个流程里，每个环节都是精心设计的。拿面试来说，除了极少数有特殊技能的应聘者之外，几乎所有的应聘者都会被不同部门的人面试。每一个面试官都可以看到此前的面试官提出过的问题（这样就不会有重复提问的情况），但是他看不到其他面试官的打分（这样才能保证每个人都足够客观）。每一个面试官在面试后要填写非常详细的反馈信息（通常在两页左右），然后还要为应聘者打分，分数从1。0到4。0不等（可以是小数，1。0表示绝对不能雇用，2。0表示反对雇用，3。0表示可以雇用，4。0则表示坚持必须雇用）。给分时，每一个面试官都必须十分谨慎，因为他的面试技能也会被打分和评估。如果一个面试官多次在别人都给低分的情况下给出高分（或者反之），他自己就会被扣分。如果他的判断经常和别人相反，那么他以后可能就不会有参加招聘的机会了！
为了更好地了解应聘者的情况，公司内部还有一个自动化的软件，它会针对每一个应聘者的简历自动去询问那些可能认识该应聘者的公司员工（例如，这个软件如果发现了一位1995年在苹果公司从事多媒体工作的工程师，就会自动发邮件问我认不认识这个人，请我给出评价，因为该软件知道，当时我正在苹果公司负责多媒体工作）。
当所有反馈信息都搜集好了之后，“招聘小组”的工作就显得特别重要了。“招聘小组”和公司内的任何项目都没有直接关系，小组成员会审查关于应聘者的所有反馈信息，以及应聘者的学校、学历、工作经验、推荐信、推荐人等信息，然后对所有应聘者的分数进行排序。通常，如果一个应聘者得到了一个2。0，或两个2。5，或有非常明显的负面反馈（如难以沟通、诚信有问题等等），“招聘小组”就不会考虑他了。
这是一种独一无二的招聘模式，也许它并不是最有效率的，但它能够真正保证我们所雇用的都是一流的人。
重视人才
在Google，因为我们招聘的大都是编程高手或算法大师，所以一般来说，我们并不鼓励他们成为经理，因为那样的话他们的编程、算法功力就无法充分发挥出来。所以，我们必须要让所有的工程师有一个和经理一样好的“双轨道”制度，也就是提供一套合理的晋升机制，让一个技术人才完全可以做到和副总裁、总监一样的级别。在不同的轨道上，Google为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在Google，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
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Google的成功之道（11）
Google非常鼓励人才在公司内部流动和发展，员工根据自己的意愿选择或改变工作内容并不是一件很困难的事。例如，大约每六个月，工程师就可以考虑自己是不是要换一个新的项目，以便学习新知识或更好地发挥特长。因为Google的大多数项目都比较短，差不多每六个月，手头的工作就可以告一段落，同时Google在项目管理和知识共享方面做得也很出色，一般的项目都不会因为人员变动而受到影响。当然，这一切都是看个人兴趣决定。如果一位员工很热爱爱的项目，他可以长期地留在这个项目。如果一位员工只喜欢做最新、最有创意的工作，而他确实也很有创意，那么它就可以每六个月（甚至更频繁）开启新的项目。
Google总是选择那些最优秀的经理人来完成管理和招聘工作，同时尽量保持经理队伍在人数上的精简，以便让管理结构更为扁平，无论是经理还是普通员工，都可以在这样高效率的组织结构中充分发挥特长。也就是说，我们希望每个经理都能直接领导一个较大的团队（某些经理甚至直接管理一百多人的团队）。因为这些经理人都非常优秀，这种扁平的管理方式实施起来并不很困难。当然，这样做的一个问题是，经理可能不会详细掌握每个员工的工作情况。于是，我们又建立了员工间相互评审的制度，即每个员工在接受考评的同时，也要对他身边同事的工作表现做出评价。相互评审中的许多内容都是公开的，评审者和被评审者都能看到。经理可以收集所有自我评估和相互评审的反馈信息，然后给出最终的评审意见。
大多数公司都会根据员工业绩和末位淘汰的原则，定期解雇一些业绩较差的员工。但Google几乎从不主动解雇员工。因为我们相信，我们在招聘时采用的面试标准已经非常高了，只要能够通过面试，进入Google的员工就一定是出色的人才，没有必要施行末位淘汰制度。
留住人才
在Google，人才流失率不到1％，相比之下，美国硅谷的平均人才流失率约为20％。这时因为Google非常重视发挥人才的特长，为他们提供优越的工作环境，以便留住这些优秀的人才。
很多人可能认为，留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。与提高员工待遇相比，Google更注重创建一个能够吸引人、留住人的优越环境，这包括：
* 充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧。例如，Google中的每个人都可以得到他们需要的性能最好的电脑，以及两个24英寸大屏幕的液晶显示器。
* 吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作。每个工程师都可以根据自己的意愿在适当的时候变换项目，以便更好地发挥特长。
* 领导者理解并支持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
* 创新