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利用领导地位的权力形式。
在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，可能会花费更多时间去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。
□ 如何发挥人员的最大潜力？
因创立人力资本投资理论而获诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多·W·舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。他深刻指出：“人的能力和素质是决定贫富的关键，旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利。”如何发挥人员的最大潜力，很大程度上取决于人力资源的管理。
（一）人力资源配备是组织有效活动的保证
对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向；组织结构的建立，为组织提供了实现目标的条件。但是，由于人力资源配备不适当而导致组织结构不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。
在人力资源配备中，主管人员的配备无疑是关键问题。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。
（二）人力资源配备是做好领导与控制工作的关键
从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥；同时，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。
（三）人力资源配备是组织发展的准备
组织发展的能动因素是人，其中主管人员又起决定作用，而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，因此同组织的发展息息相关。这是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，也为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。
国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在50年代，曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做，为当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这一经验值得我们借鉴。
总之，人力资源配备在管理中占有十分重要的地位，必须充分重视。
人才选用和招聘系统
现代企业人事管理工作在先进的管理模式确定之后，随之应建立一个开放有效而又健全的人力资源系统。一个企业的发展，首先是启动企业的人力资源系统、企业的人事部（人力资源部），为企业的发展不失时机地提供所需要的合格人才和人力，当企业内部的人力资源不能满足企业发展需要时，就需要从企业外部招聘录用。
对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的途径之一，就是建立或改进企业的人事招聘与录用系统。
一、人才素质标准
（一）企业所需人才的基本要求
1。 高管级（帅才）
有决策能力，能作出周密计划，行政能力强，有组织能力。
2。部门级（将才）
懂一定专业知识，能制定业务计划，对部下实施监督，有较强的组织和指挥能力。
3。分部级
有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
4。主管级
有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领员工共同去完成具体任务。
5。员工一级
能够运用基本知识，从事技术性工作。
6。员工二级
不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。
（二）企业所需人才的类型：
1。领袖型
性格特点：厚重、沉稳、威信高、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。
缺点：容易固执，为达目的不择手段。
相关岗位：董事长、总经理。
2。军师型
性格特点：
机敏、主意多、干练、忠诚、知识丰富、理智、有口才。
缺点：投机，有时失去原则。
相关岗位：总助、市场策划、办公室主任、总经理。
3。先锋型
性格特点：勇于开拓、永远向新方向前进、有想象力。
缺点：看不起别人，容易犯错误。
相关岗位：总经理、副总、技改人员、科研人员、营销人员。
4。外交型
性格特点：头脑机敏、处世灵活、办事干练、关键时能解决大问题、善于交际、形象气质好。
缺点：不踏实、不遵守纪律，原则性不太强。
相关岗位：总经理、公关人员、办公室人员、总务部负责人、信用部职员。
5。管家型
性格特点：忠诚、没有野心、能守住已有的管区、有指挥能力、现实、慎重、忠于职守。
缺点：想象力不强，护短，本位主义。
相关岗位：生产部门负责人、总务人员、仓储人员、科室负责人。
6。监察型
性格特点：不能指出前途，却能指出陷井，敏感，爱找毛病和缺点，一般不支持新的动议。
缺点：人际关系不好，令人讨厌。
相关岗位：财会人员、检查人员、纪检人员、保安人员、技术人员、技术主管人员、总经济师、总会计师、总工程师。
7。操作型
性格特点：踏实执行命令，以技术或知识为本，注重本职，遵守纪律。
缺点：计较得失，开拓能力不强，胆小，自私。
相关岗位：工人、职员
二、人力资源的培训体系
培训是人力资源管理的基本核心。任何组织的管理，只要是涉及人员的聘用、选拔、晋升、培养和工作安排等项工作，都离不开培训。
（一）培训体系
培训体系通常以各阶层培训和各职能培训作为基础而建立起来。各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层（上层、中层、基层）而进行的培训。一般可分为：经营干部培训，管理、监督人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。各职能培训是对经营管理的各职能（例如：业务、生产、人事、财会、研究开发等）而进行的培训。
（二）培训种类
培训的种类很多，大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。
1。职前培训
职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又可分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。
2。在职培训
在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多带职带薪。在职培训按其性质和目的的不同，又可分为补充学能培训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训指各组织为解决有关问题指定那部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题。
3。非在职培训
是一指组织的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的培训。
三、培训方法
1。理论培训
这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或针对一些问题�