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一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
１９６０年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始接手式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。这一仗大获全胜，于是１９７０年艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的８年里，为福特公司净挣了３５亿美元，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩，这也是艾科卡创造的第一个辉煌业绩。但成功招致嫉妒，１９７８年７月，福特二世解除了艾科卡总裁职务，同时答应将３６万美元的年薪变成１００万美元的退休金，条件是不要受聘于其他公司。
艾科卡为此大为愤怒，拒绝了福特二世的１００万美元，只身离开了福特公司。国际造纸公司等多家公司闻讯前来请他，他一一谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校也来聘请他担任院长，他也谢绝了。
当人们都在猜测艾科卡到底在等什么的时候，深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长前来聘请他，他欣然接受，立刻走马上任。人们这才等来了结果，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。原来他在等待向福特公司挑战的机会，他没有忘记福特二世对他的伤害。
从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
受命于危难之际
艾科卡真正走上汽车行业巨人的前进历程，绝对不是在福特公司里的那些岁月。只有在拯救濒临倒闭的克莱斯勒公司的时候，他的才能才最大限度地发挥出来，并且达到了令人咋舌的地步。
克莱斯勒汽车公司是美国有名的大公司，它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。以经营汽车业务为主，也涉足游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，还有出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。公司在美国拥有３６家汽车制造厂和汽车零部件厂、２２家零部件仓库以及１０家国防及宇航业工厂。
公司产品主要分为两大类：一是汽车产品。包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司引入小汽车并为其销售，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供；二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务，也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。此外还有其他的，主要是五星运输公司及其附属机构从８０年代末开始提供的汽车租赁服务。
克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史创业短短的１０年间迅速上升为美国第二大汽车公司。然而，由于４０年代公司为降低成本一直不肯改进原有车型，墨守成规，未进行重大技术创新，而使公司在汽车市场迅速扩张的时期丧失大好机会，丢掉了很大一部分市场分额。此后，公司以购买克莱斯勒澳大利亚公司的大部分股权为开端开始了在北美以外扩张的历史。然而在公司努力扩充业务的同时，内部却不断发生人事摩擦，致使公司一度陷入濒临破产的窘境。
尽管如此，这一时期公司还是没有停止大规模的扩张活动，扩张同时还开展了规模不大的多样化经营活动，兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类。
在７０年代的石油危机中，为应付原油价格上涨、国际竞争激烈、不断上升的投资成本，公司被迫将大部分重要的国外资产处理掉或进行改组。
但公司并没有吸取以往的教训——因为石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司却没有正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期没有迅速调整生产方向，继续保持大型车的生产，导致公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。
艾科卡始终忘不了在５４岁生日那天，福特二世给了他最后的通知，从豪华的总裁办公室，搬到一间简陋的仓库去办公。这刻骨铭心的羞耻，鼓舞了他重振事业的雄风。克莱斯勒公司正是他向福特挑战的机会，在受重大的打击之后，他终于“从灰烬中再次崛起”，完成了他最辉煌的人生历程。
艾科卡加盟克莱斯勒公司的当天，报端公布了克莱斯勒第三季１．６亿美元的亏损，创下了该公司有史以来最高赤字纪录。克莱斯勒的惨状只能用“束手待毙”４个字来形容。
艾科卡第一天上班，就发现克莱斯勒是一家腐化而且混乱的企业，并且公司缺乏一套完整健全的财务管理制度，全公司里没有一个人真正明白财务计划和目标的意义，即使是最基本的财务问题也搞不清楚。
艾科卡向公司财务部门索取每一家投资工厂的报酬率资料，竟得不到任何结果。他从资产负债表上看出了公司人员士气的低落以及管理涣散的严重性，他不禁感慨地说：“像克莱斯勒这样的大公司，居然用开小杂货店的方式来管理，实在叫人不能理解。”
１９８１年１１月，克莱斯勒一天的开销大概是５０００万美元，但整个公司的账面上只剩１００万美元。这简直极其荒谬，这就跟你的活期存款户头里只有１．５美元是一样。在汽车行业里，１００万元等于是你放在抽屉里的零钱。由于所剩现金太少，付薪水也成为头痛的问题。克莱斯勒财务窘迫之状，可用下列小故事予以说明：
“有一次开会时，我们请本地的小吃店送三明治过来，很快就有话传回来：‘你们是克莱斯勒的人？对不起。除非你们先付钱，否则我们不送！’这就是当时克莱斯勒的处境。”
从头收拾旧河山
艾科卡凭借多年的管理经验，认为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，他很快摸清了公司的５个致命弱点：
一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道，职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。而前任总裁女秘书在工作时间随便办私事。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以容忍的地步。
二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门、制造部门与销售部门各自为政，财务管理一塌糊涂。
三是人浮于事，公司副总裁竟有３５个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王，办起事来互相扯皮、踢皮球。”
四是库存积压。公司不按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，存货８万多辆。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，１９７８年克莱斯勒亏损２．０４亿美元，１９７９年初，亏损高达１１亿美元，积欠多种债务达４８亿美元。
针对这几个长期遗留下来的致命弱点，艾科卡采取了这样的措施。
一、精兵简政，起用能人
在精兵简政方面，艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉，公司３５个副总裁先后辞退了３３个，高层部门的２８名经理撤掉了２４个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在５２个生产工厂中关闭、变卖１６个，合并转产４个，产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了１／３。第三斧，削减雇员。他先后解雇了９万多人，裁员率超过５０％，经纪人由５８００人减少到３７００人。
艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匮乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意，连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。
第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭，成为克莱斯勒第二把手。
第二个被他请来的是早已离职退休，６５岁的原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了３０年，既埋头苦