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在韦尔奇的领导下，公司一路迅跑，并因此连续４年被美国《财富》杂志评选为“全美最受推崇公司”。
创新与变革
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于１８７８年创立了爱迪生电灯公司。１８９２年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
从１９８１年以来，在韦尔奇的领导下，对公司战略进行了一系列的改变和重新定义。公司的主要战略观点由韦尔奇在上任后的几个星期内清楚地表述出来。这些观点包括：公司成员在其从事的所有行业中成为最好的一个或两个之一；在公司内分享技术和专业秘密；通过文化改变以及打破官僚主义，释放出员工的能量。
“成为最好的一个或两个之一”是一个简单的原则，它要求通用公司的所有成员要么成为其所在领域的领先者，要么退出。自从８０年代以来这条标准的执行导致了公司成员的很大变化。通用公司在医疗设备、金融服务、照明和广播等领域内独自建立合资公司而成为领先者。例如，１９９３年，通用公司的航空业务与Ｍａｒｔｉｎ Ｍａｒｉｅｔｔａ合并建立了世界上最大的航空电子公司；和总部在爱尔兰的ＧＰＡ的合作使通用公司成为世界航空租赁业的领导者。
放弃的业务包括“犹他州国际”所从事的自然资源开采业，和消费电子行业。通过对这些公司的调整，通用公司在几乎它所从事的所有行业中成为领先者，并通过母公司的管理加强了各部门之间的联系。
作为一名不折不扣的实用主义者，韦尔奇坚信达尔文主义是市场竞争中亘古不灭的真理：种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀；市场中只有最强壮的企业才能生存。如果某项业务不能做到数一数二（Ｎｕｍｂｅｒ ＯｎｅＮｕｍｂｅｒ Ｔｗｏ），那么对不起，关闭它或卖掉它。
根据其著名的“感冒理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”的症状，那么排在第４、第５位的企业将会得癌症。为此，他不断地关闭或卖掉那些“爷爷辈”的、甚至是标志性的业务和部门——仅仅是因为它们不能处于领先地位。同时，又买入一些令人不可思议的企业——干什么不重要，要紧的是能够做到数一数二。
韦尔奇是重视结果的，这样才有了今天通用电气的数一数二，才有了“美国最受倾慕的公司”、“世纪公司”和“世界上最受尊敬的公司”（分别为《财富》、《时代》和《金融时报》溢美之辞）。对于他来说，如何将通用公司带入一个能稳步前进的上升轨道比实现巨额的利润重要得多，尽管后者是实现前者所必不可少的。
为了能够将通用电气调整到这样的轨道上，他实施了一系列的“革命”——人们称之为“大爆炸”（虽然最近人们对这个词有些过敏，但仔细想想，已没有更恰当的形容词了）。
于是，韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次，将原来８个层次减到４个层次甚至３个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了２５％的企业，削减了１０万多份工作，将３５０个经营单位裁减合并成１３个主要的业务部门，卖掉了价值近１００亿美元的资产，并新添置了１８０亿美元的资产。
通用公司有时用一个令人费解的词“整体差异化”来描述自己。这个概念的实质是：在不同成员之间交流思想和实践经验。“整体差异化”意味着我们在不同的成员之间分享观点，发现先进技术的多种用途，通过人员在不同部门之间的调动来开拓视野，积累广泛的经验，韦尔奇说：“通用公司的多样化创立了一个创新思想的宝库，它属于每一个成员，开发它既是我们的挑战，也为我们提供了一个绝好的机会。”
在１９８５年，公司重组成为１３个独立的事业领域，例如，航空发动机、照明等主要设备。韦尔奇同时也鼓励在不同领域间分享好的实践经验。在最高层，这些事业部的领导和职能部门的领导，每个季度都在公司的经理会议上相处一天半，讨论一些有共同利益的问题，但重点放在如何增进低层次上的非正式工作交流。一位通用公司的经理说：“你能在书上看到这些东西，但是你在与其他部门工作时能更深切地感受到这些，然后你知道在通用公司的企业文化中可以得到什么。”
从２０世纪８０年代后期开始，通用公司将工作重点转移到在全公司范围内，推行一种被称为“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”的活动。
“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”是一种活动，将公司不同部门、级别、职位的员工聚集在一起，共同讨论和决定如何改善公司的职能。一开始集中讨论区分和去掉官僚主义障碍，如不必要的会议、报告和程序。结果，这场运动使所有员工开拓了视野，并鼓励他们以各种方式提出自己的意见，使公司运转得更好。在每一次Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ会议上都要求高级经理们或者接受当场提出的建议，或者明确表明他们的立场以及何时做出决定。
这样做是为了使所有员工思考更好的工作方法，并表明他们的建议被认真地对待及执行，防止“顺从那些从大公司的重要部门提出的建议”。最终目的是建立一种“无边界”的行为模式，在这种行为模式下，通用公司的所有员工都可以一同工作，而不管那些传统的职能分工、等级或业务范围。
推进Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ和无边界活动源于韦尔奇的个人信念，他认为在大公司中蕴藏着巨大的能量、创造性和热情，如果母公司的管理方式能解放它们，将在竞争中取得决定性的优势。韦尔奇称Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ活动提高了通用公司的生产率，同时也认为它改善了顾客的反应。由于已经有了初步成果，人们对Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ的怀疑已经消失。这场活动抵挡了２０世纪９０年代早期的大衰退，从而在公司中扎稳了根。
在保持公司战略所依赖的核心价值的同时，从１９８１年开始，通用公司又引进了对公司成员和管理方式的改变。这些改变已经修正了公司战略，使通用公司成为一个成功的跨行业的集团。
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用公司永远推崇３个传统，即坚持诚信 注重业绩 渴望变革。诚信是人之本，也是企业之本，作为世界上首屈一指的大公司，不会因为规模大而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
不断变革的承诺使得通用１００年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。
通用大力对人才进行投入，而且推崇良好的、以业绩为主的企业文化。大胆抓住每个机会应对每个挑战，不断追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。
一般说来，企业内部变革按照困难程度由低到高的顺序为：技术革命、管理革命和文化革命。韦尔奇正是从这最难的文化革命入手，他为通用带来的质的变化是树立了“学习型文化”，无论这种学习是“干中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｄｏｉｎｇ），还是“看中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｗａｔｃｈｉｎｇ）。
从上任之初烧掉公司奉为“宝典”的５大册公司指南，到不拘一格地召开“听政会”、实施网络化和全球化；从对质量管理神经质般的反感，到不遗余力地推行“六西格玛”（Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ）的质量革命，可以毫不夸张地说：自杰克·韦尔奇到通用电气的第一天起，他的每个毛孔就渗透着“学习”和“革命”。
第一部分第3节 有创新就有代价
有变革就有牺牲，有创新就有代价。韦尔奇也为他的革命付出了代价：无论是他的裁员决定，还是收购或出售公司的决定，总是遭到媒体的大肆攻击和无情嘲讽。
当他在公司内部启动模拟考核评级程序以决定应当解雇谁时，媒体批评他太残忍，并赐予他“强力杰克Ｎｅｕｔｒｏｎ Ｊａｃｋ”的绰号——要知道，和他同名的还有“中子弹”（Ｎｅｕｔｒｏｎ ｂｏｍｂ）。
“这不算是残忍，”韦尔奇说，“虚伪地告诉一个经理‘他２０年来干得不错’，然后在他５３岁、两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义。