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年老店，真想建立伟大的品牌，则不能只想着利用人们的劣根性，而是要首先挖掘出适合于产品和服务的品牌“米姆”。
耐克品牌“米姆”的发掘光大的过程，值得借鉴。1987年耐克品牌处于一个转折点。北美第一的位置让给了锐步，收入第一次落后锐步并且达到8亿美元的落差。耐克不得不实施公司历史上的第一次裁员 ：一下子裁掉20％的员工。当时耐克品牌“米姆”，是非常男性化的。产品主要是面向年轻男性运动员，散发出一种“胆小鬼莫来”的文化气质。耐克的出路是必须超越有抱负、有竞争心的运动员这一核心而成长，以便使自己接近更广大的消费群体。像所有品牌一样，耐克不前进就只有灭亡。然而面对耐克日积月累的问题，这种解决方案对耐克的许多中坚人物来说竟成了异端邪说。他们会问，耐克怎么敢背叛自己的身份，用那些非正式的、很少从事“真正的”体育运动的人建立起一个纯粹的运动品牌？
耐克公司在挖掘定义自己的品牌“米姆”上发生了困顿。市场表现只不过是这种内在困顿的外在反应。这种狭窄的定位，局限了耐克的市场。困厄之中，耐克公司彻底反思。他们发现，建立品牌更重要的不是投入巨额广告预算，即便是最炫目、最具影响力的电视广告也未必就是一个受人爱戴、接近大众的品牌塑造方式。在这类惨败中最重要的教训是：每个品牌核心都有给予它力量的重要物质，要发掘品牌，就要理解它的精髓。于是，一场大规模的反思开始了。“耐克是什么？”“耐克品牌的本质是什么？”最后，克服重重障碍，摈弃派系纷争，耐克品牌“米姆”得到了重新核定：无论青年还是老年，无论专业运动员还是十足的外行，无论是每天坚持的跑步者还是只在周末锻炼的人，无论是网球手还是散步者，甚至是儿童，在耐克世界里都有你的一席之地，这是“真正的运动品质”（“Just do it！”）。
“真正的运动品质”，这个品牌“米姆”扩大了耐克的切入点，它触摸到男女老幼各种职业从业者的神经末梢，带来了迅速扩大的市场版图。耐克的重要经验没有引起人们的足够重视。以至于许多公司和品牌，现在还在迷宫里找不到出路。发掘品牌“米姆”的过程，实际是定义你的本质与性格的过程，也就是对于核心顾客、潜在顾客及员工反复强调：你是谁。
华为“米姆”：清明的全球化思维
品牌“米姆”常常被狭义理解为品牌主张或咒语，实际上它首先是一种企业思维。全球化已经到了这样的深度，我们自己的后院已经成为国际大公司全球化的角力场了，我们的公司该有怎样的思维来应对挑战呢？
全球化像一个巨大的风箱，许多中国公司置身其中，被推来搡去找不到北。我们曾经见到过许多公司赔本赚吆喝，为的是来开拓国内市场 ；也曾经见到有些公司高举起全球化的旗帜，可总抱怨没有钱做广告 ；还曾见识过运动鞋、服装、电子产品等的OEM，为国际名牌帖牌生产，赚点可怜的加工费；或者，到发达国家收购或投资一些不太知名的品牌……
在众多中国公司还在全球化的迷宫里昏头转向的时候，2004年华为已经成为国际市场上一颗耀眼的明星：在美国本土逼平思科知识产权诉讼，海外业务每年以100％的速度递增，成为行业国际巨无霸所惧怕的公司。
华为在全球范围内出现的硬汉形象，或许也是任正非个人意志的体现。也许是任正非的一种精神本能，这种本能驱使他发现了华为公司最深刻的敌人 ：华为人的懒惰与狭隘。华为“米姆”体现着任正非五光十色的个人意志。但是其核心就是三个字：活下去。
“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。华为每年拿出销售收入的10％作为研发经费，近两年更达15～17％。他熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙。华为也寻找合作伙伴与战略投资者，但是都以自主品牌为旗帜。这次逼平思科，技术过硬功不可没。华为把涉及争议的“8大类21项指控”的2000多条源代码全部拿到美国去交由第三方审核团严格审查，结果未发现华为侵权。华为“米姆”这个纯正的全球化商业标本，使思科大跌眼镜！
耐克、华为“米姆”解析（2）
我们看到过许多成功的企业家从眼前滑过。过往他们曾抓住重大的机会，影响了数不胜数的事件，结果成功导致他们滥用成功。但愿这一切都远离任正非！但愿胜利不会冲昏他清明的思维，成功不会消磨他活下去的倔犟，荣耀不会冲淡他的谦卑！但愿华为“米姆”中那种清明的思维永远不发生变异。
大量的案例证明，在“自我”与“无我”之间跳跃的品牌“米姆”，有着清明的企业思维与深厚功力者会凝炼为一种繁衍能力极强的商业标本。
宝钢品牌“米姆”
在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、TCL等公司时，世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。
——题记
2004年的冬天对中国公司有点冷：到2004年底，中国加入世贸组织后国内大部分产业的三年保护过渡措施即将到期，一场全球化的严酷生存竞争就在中国本土展开；而与此同时，人民币汇率看涨，彩电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒。在中国经济融入全球一体化，中国企业“走出去”的关键时刻，一大批中国公司做出了不懈的探索，但是却缺乏明确的航标。
但是，宝钢的做法也许能够为我们提供一些思路：用25年时间，宝钢成为世界一流企业。在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、 TCL等公司时，世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。2004年宝钢首度进入《财富》500强排名，在世界大型跨国钢铁集团的排序中，按营业收入宝钢居第4位，而利润却处于第1位，核心企业宝钢股份在全球同行中吨钢盈利能力最强。《财富》《商业周刊》《华尔街日报》等媒体，纷纷授予“戴着眼镜衣着朴素颇有书卷味”的谢企华世界商业女强人称号。
集宝钢集团董事长和总经理头衔于一身的谢企华的第一个大动作是于1995年，放弃以大吃小的并购，转变母子集团化的自我扩张思路，开始在海内外选择结盟伙伴。谢企华一直不肯以上海市或中国本土为坐标把握宝钢的方位，她用“全球化视野”扬长避短，通过结盟不断扩大中国市场上的优势，弥补劣势，把国内国外打通，进入可持续发展的轨道。
中国市场的优势是谢企华全球化经营思维的起点。中国钢铁业一年的消费增量，等于全世界其他区域三年的增量，中国作为钢铁的第一大生产国、进口国、消费国，吸引无数世界一流跨国公司纷纷参与开发竞争。坐拥中国市场份额的优势，宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则在管理体制上加速推进一体化运作步伐，业已形成整体化运作体制的雏形，启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。
当中国钢铁业下游产业已经集结了世界500强的跨国经营高手时，宝钢不失时机地与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟，把重点放在开发高端产品上，逐步形成定位于以板材为主，汽车板、家电用钢、高级管线钢等新一代主导产品的钢铁精品基地。目前，宝钢的汽车板、家电板和管线钢在国内市场占有率已分别达到45％、53％和56％，而且宝钢还是国内重要的镀锡板和无取向冷扎硅钢板的生产商，其国内市场占有率分别达到25％和15％。宝钢实施“走出去”战略，坚持每年把10％的产品投放国际市场，接受最挑剔用户的检验。
谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合优质铁矿资源，其对上游资源的整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，谢企华又启动与老搭档联合在巴西投资建一座大型钢厂，总投资达80亿美元，初期年产量达到380万吨。这既是方便就地取材，更是瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。新近宝钢又盯上了经济同样迅速增长的印度钢铁资源与市场，结盟投资的战略已近成形。
谢企华矢志“以全