按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，
后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须
先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带。）可是，侧翼战就不同了。
最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失
地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂时受挫。不幸的是，
大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这
样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Da…tril）
牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了
成功的良机。通过市场试销规划的侧翼战不免有些自相矛盾。如果市场试销失败，
整个计划也就泡汤。如果试销成功，则会提醒强有力的竞争对手们采取有效措施
将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当然，你
大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成功。换言之，
你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什么。你可
能会幸运。而另一方面，你也许会冒险十一些诸如违反某项军事计划原则的事：
把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会
干些什么的基础之上。
□追击与进攻本身同等重要
这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追击，便没有战果累累的
胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。
它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续
努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：
有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5 种产品，其中，3 种是成功的，2 种是失败的。你认为哪
一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰
应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬
的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大
赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原
因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战
略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标
应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时
间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳时机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不
甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼
战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastik ）喷射清洁剂，克
劳斯普（Close —up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。
在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营
销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎
么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能
一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着
许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）
的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏
连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2 年后即告破产。米茨公
司的寿命总共还不到4 年。（其创始人埃德。罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了
佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它
所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更
平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我们来回顾
一些典型的侧翼战例吧。
□低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人
都想省钱，而要想靠降价来挣钱却不是件容易事。降价的廖窍是在顾客不注意或
不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。 15 年前，天天旅店（Days ）
在最廉价普遍汽车旅馆市场上向假日旅店lnns（Holiday1nns ）发起了侧翼进攻。
天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八，该店是利润收入最高者之一。
巴吉特公司（Budget）在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公司发
动过侧翼进攻。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司
激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务
的出租汽车公司，目前，它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅
速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司（如道
勒、施利夫蒂、伊考诺。卡尔等）。
1975年，一家叫做赛文（Savin ）的公司乘施乐公司不备，推出了日本理光
公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说，它在美国市场上投
放的复印机比施乐和IBM 两家公司的总和还要多。在航空业，人民捷运（PEO…PLExpress）
公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。
□高价侧翼战
心理学家罗伯特。B。萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生的故
事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前，店主草草
写了个字条交给她的销售经理：“假若生意如故，价格×1/2。”也就是说，为了
使这批宝石尽快脱手，即使亏本也在所不惜。当她几天后返回时，那些绿松宝石
早已售完。不过，这是因为售货员把那张潦草的字条中的1/2 错看成了2 ，这批
宝石才会全部以原价格的2 倍（而不是半价）卖出。
许多产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加信誉。例如，
欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定价为企业
带来了丰厚的利润。
高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975年亨特。维森公司耗资
600 万美元为奥维尔。莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，各种爆
米花的销售收入只有8500万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高出2 倍半，
奥维尔。莱德贝彻公司成了“暴发户”。4 年后，它成为全美国爆米花领先品牌，
尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像超级市场这种“低
价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品，如已开始经
营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸，
格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯，
拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6 家商店组成的小型连锁公司，
它是美国一流设计师设计的超级市场。
另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根。戴兹”，这是一种超级高价冰淇淋
的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所有其它各
种高价冰淇淋的总和。
几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（梅塞德
斯—奔驰）到银行业（摩根。格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯科达飞机
到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么
高价能比低价创造出更多的市场营销机会？一是由于潜在购买者总是把价格同质
量等同�