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可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。
“您愿意花2000美元买一台个人电脑吗？”1O年前大多数人都会说不愿意。
而今天，他们中的许多人正从兰德电脑商店走出来，手里拿着苹果机和IBM 的PC
机。侧翼战常常需要行业领导者的合作才能成功。这句话是对下述情况的错误解
释，即IBM 公司本身存在着小型电脑的潜在市场，它让苹果机得到了起步的机会。
IBM 赠送给苹果机的礼物就是4 年时间。设想一下你正在考虑发起侧翼运动，你
能指望的时间又是多少？
观察市场形势的一种方法是阅读商业报刊。行业领导者通常会将其未来的打
算公开化。如果它们已经处在明显的地位去阻止别人的某种发展，一般来讲，你
就可以获得额外时间。在它们能够模仿你的行动之前，它们不得不吞下自我主义
的苦果。这种情况可为你提供时间。
另一种因素是生产的领先时间。在通用汽车公司能够在市场上投放小汽车之
前，大众汽车公司可望得到几年的时间。在汽车行业中，即使每年车型都变化，
从设计到投产也需要3 年时间。一辆完全新型的汽车（如超小型汽车）所需的时
间更长。第一辆大众汽车于1949年打入新泽西州，直到1959年通用汽车公司才推
出第一辆“考维尔”牌汽车。从那时起，日本也介入了这场激烈的竞争，对美国
发动了高速小型轿车的入侵战争。防御将领们深知，阻截一场入侵的最佳战场是
在敌人尚未站稳脚跟的海滩。市场营销战也应如此。不幸的是，当通用汽车公司
以及美国汽车业的其他公司花时间和精力去抗击这些小轿车时，这些进口车从海
滩开往城市、乡村已有很长时间了。
二、市场营销游击战原则
在军事史上，中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商业上，
游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地
上一显身手。
当然，规模的大小总是相对的。最小的汽车公司（如美国汽车公司），也要
比最大的剃须刀公司（如吉列公司）大得多。但是，美国汽车公司应开展一场游
击战，而吉列应进行的，则是一场防御战。可是，比你自己的规模的大小更重要
的事情，是要看你的竞争对手的规模如何。市场营销战的关键是要按照竞争对手
的状况，而不是根据你自己的情况，来决定你所应采取的策略。
□在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分
这种“小”，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它
一些大公司难以进攻的方面。进行游击战并不能改变市场营销战当中的数学和哲
学（大公司依然压倒小公司），只是一场游击战总是要求减小战争的规模，以便
在力量上取得一种相对的优势。用一句通俗的话来说，即尽量使自己变成小池塘
里的一条大鱼。
同样，地理上的细分也是实现这一目标的传统方法。在一些城市或小镇上，
你总能发现一些百货商店、餐馆、旅馆，它们的规模要比希尔斯（Sears ）、麦
克唐纳和假日旅店在当地的分店大。且地方的企业可以根据地方的习惯来提供一
些适宜的商品、食物和服务。
这倒不是什么新鲜的东西，几乎每一个地方企业都可以自动地做到这一点。
真正的要点是，那些想要获得成功的游击者，必须在其它情况下，如市场部分的
划分是十分清楚的状况下，也应该具有同样的思想方式。
例如，罗尔斯——罗伊斯（Rolls —Royce ）正在汽车行业中，进行一场高
价格的游击战。它们在价值10万美元以上的汽车市场上取得了优势。事实上，它
们已经拥有这一市场，没有人想在这里与罗尔斯——罗伊斯竞争。因为一方面，
现存的市场太小，另一方面则是罗尔斯——罗伊斯至少要在竞争的开始阶段占有
巨大的优势，数学意义上的优势如今正站在罗尔斯——罗伊斯的一边。
你曾听说过一个名叫幻想计算机（putar—vision）的计算机公司吗？
他们在CAD 工作台方面，甚至比国际商用机器公司还要强大，这是一种典型
的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场部分或方面。例
如，在计算机CAD 方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，其市场份额
是21： 19。这一现状应是幻想计算机公司的管理人员最为关心的事情，他们必须
不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的地盘内吃败仗，那么这场
战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更需要取得市场领导者的信任，
哪怕这一市场再小，也是如此。
在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，罗尔斯——罗
伊斯就是一个在高价方面展开进攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游击战之间，
是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接近领导者的阵地，
其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯——奔驰（Mcrcedes—
Benz）就是一个针对着卡迪拉克（Cadillac）的高价侧翼进攻者，它成功地从通
用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞维尔（Seville
），以防御客观存在的地盘。但罗尔斯——罗伊斯所发动的，则是一场真正的游击
战。从字面上来理解，罗尔斯——罗伊斯可能从其它别处抢走了一些生意，但它
的战略设计并非是要夺取某个竞争者的阵地。罗尔斯——罗伊斯的经销商可能从
另一个汽车经销商那里抢来了一些生意，但也可能是从一个市政债券代理商或一
个珠宝商店那里抢来的。
至于游击战到底应在多么小的市场上展开，则是需要你来判断的地方。
一般来说，要尽量挑选那些能足以使你成为其领导者的小的市场部分。可是，
现实中的倾向则刚好相反，人们总是试图去攫取一个尽可能大的市场，这实在是
一个错误。
你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经
常能看到有些公司由于其过度的扩张——在太大的地域内、在太多的市场中
推出了太多的商品，而最终分崩离析！当然，有时候对一个游击者来说，改变其
战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它试图通过
逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，为什么罗尔斯
——罗伊斯就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、梅塞德斯——奔驰，
以及BMW 那里抢来一些生意呢？其实，关键的问题在于资源。游击者能拥有对付
强大的竞争者所必需的人力财力资源吗？有时候也许会有，但更多的时候是没有！
为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘掉了他们必须因此而放弃他们的游击
阵地，进入到一个开阔的地带中去。
那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起侧翼
进攻呢？为什么罗尔斯——罗伊斯就不能在继续销售其价值 15 万美元的汽车的
同时，也销售价值5 万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一场侧翼进攻呢？
对这一思考方式，我们称之为“货色扩张陷阱”。一个品牌不能同时承担起两种
不同的观念！低成本的罗尔斯——罗伊斯必将削弱它在高价产品市场中的地位，
且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意买一辆便宜的罗尔斯——罗伊
斯轿车呢？这不仅是理论上如此，实践中也同样是如此。在30年代，派卡德公司
（Pacrard ）推出了一种低价形象的高价汽车派卡德。克里帕（Pacrard ），结
果，便宜的克里帕汽车卖掉Clipper 了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标
从汽车行业中消失的最主要的原因。
另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总是从
有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不移地抵制
扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。
□不管你多么成功，永远也不要像领导企业那样行事
对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级
轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开