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算机市场的先驱。能否赚钱则另当别论，这取决于未来事态的发展。（正如后来
所发生的那样，至少有两家公司在两个方向上各自获得了巨大的利润——克雷
（cray）在超大计算机市场上的成功和苹果在个人计算机市场上的成功。）
市场营销也不例外，唯一有效的战术是寻找途径率先进入某种潜在的市场，
但对于先行者而言，可能并不存在他所提供的产品或劳务的现实市场，他必须通
过自己的努力去建立市场。
拒不承认失败往往伴随着不主动利用意外的成功机会。通用电器公司在计算
机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念。这一成功应当促使该公司把计
算机业务的资源集中在分时类产品方面，但这一观念不符合通用电器公司通过销
售各类计算机成为另一个IBM 的战略意图，因此这一机会被错过了。
在经营中，人们倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现其战略
意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险所在。
当你换一个方向思考问题时，你有时会获得意想不到的重大发现。
维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药会使人
昏昏欲睡，假如你想继续工作或要开车，这种药可能会帮倒忙。然而他们并没有
将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的主意。既然该产品能使人入睡，那
么为什么不把它作为一种夜间使用的感冒药呢？“第一种夜间使用的感冒药”无
疑会成为一句最为有效的广告词。
正如预想的那样，“奈奎尔”（NyQuil）成为维克斯有史以来最成功的新产
品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位居第一。
这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名叫“奈奎尔”
的感冒新药）的成功范例之一。
□何谓战术
战术即创意，寻求战术即寻求创意。
这种说法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创意？怎样寻找？
为回答这些问题，我们建议使用下述的特别定义：战术是一种竞争性的心理上的
进攻角度。
战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但
必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不
同的分销系统。更进一步地说，战术必须在整个市场竞争中具有优势，而不仅仅
是在某一两种产品或服务上具有竞争力。
例如，大众汽车公司在50年代末决定首家推出小型汽车，取名“甲虫”。
这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，因为在当时通用汽车公司等只是一
味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”的行情因此而节节看涨。
当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心目中
“小”位置的第一种汽车。在其他汽车商大谈其汽车具有“宽敞的空间”
时，“甲虫”以其体积小而独树一帜。
因战术不当而导致失败的也不乏其例。60年代西格拉姆设想推出一种与颇受
人们喜爱的“吉姆。宾”和“老爷爷”抗争的新的波旁威士忌。结果，由于“本
奇马克”波旁威士忌不具独特的竞争优势而无人问津。
其次，战术必须具有心理上的竞争优势。换言之，战斗由于发生在潜在顾客
的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占有一席之地的竞争者往往被忽视。与
此相反，有些竞争者十分注重在顾客心目中占有较重份量，尽管这种份量与事实
不尽相符。战术选择中所应考虑的正是这种心理份量而不是实际情况怎样。
总之，竞争性心理攻击点是指在人们心目中保持一种能使企业的市场营销计
划得以有效实施的进攻位置，这一位置之于企业营销恰如支点之于杠杆。
但是，仅有战术是不够的，为了保证企业经营的成功；必须把战术演变成战
略。如果战术是钉子，战略则是锤子，两者必须兼有方能在市场竞争中立足。
□何谓战略
战略不是一种目标。战略好比人生，目标并不重要，重要的是旅途本身。
自上而下思维者是目标导向的，他们首先确定想要达到的目标，然后再使出
浑身解数达到目标。
然而大多数目标并非一蹴而就，不少注定是要落空的。市场营销如同政治一
样，是一门可能性的艺术。
当罗杰。史密斯在1981年执掌通用汽车公司（GM）时，他预言GM在三大国内
汽车市场中所占份额最终将由1980年的66％上升到70％。为实现这一目标，GM开
始进行一项500 亿美元的现代化项目。然而，时至今日，通用汽车在三大国内市
场所占比重为58％并在继续下降，GM的北美汽车部每年的赤字额高达数亿美元。
史密斯的目标之所以落空是因为没有建立在正确的战术基础上。
按照我们的定义，战略不是一种目标，它是一种具有一致性的市场营销方向。
战略具有一致性的含义是指它提炼于业已选定的战术。大众依靠小型车获得
了战术上的巨大成功，然而却没有把这一创意提高到一致性战略高度，因而在进
入美国市场时没有继续实施“小型车”战术，代之以体积大、速度快、价格昂贵
的大众汽车，其所用战术早已被其他汽车商抢先运用。这反为日本人运用“小型
车”战术铺平了道路。
其次，战略贯穿于企业一切市场营销活动。产品、订价、分销、广告——所
有这些构成市场营销组合的活动都必须集中体现战术的运用。
（设想战术是某种特殊波长的光线，而战略则是调谐这一光波的激光器。必
须兼有两者才能穿进未来顾客的头脑中）。
最后需要强调的是：战略是贯穿企业经营始终的营销方向，一旦建立，不可
轻易改变。
战略的目的在于动员企业资源在战术上先声夺人。把企业的全部资源纳入统
一的战略轨道，有助于企业战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限
度地发挥。商场如战场，捷足者先登，最安全的战略是战术的抢先运用，懈怠者
只有坐失良机。
□战术与战略的对比
战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但焦点在战术上。
战术往往是一种独一无二的计谋，而战略则很可能平淡无奇。
战术独立于时间且相对恒定，战略则延续一段时间。降价出售是美国大多数
商店问或运用的一种战术，而折扣商店则每天降价出售一次，它是把降价出售作
为一种战略。
战术具有一种竞争优势，战略则用以保持这种优势。
战术相对于产品、劳务或企业具有外在性，它甚至可以不是企业自己制定的，
而战略是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作。
战术是沟通导向的，战略则是产品、服务或企业导向的。
逆向营销的原理很简单：从特殊到一般，从短期到长期。
切记逆向营销的唯一性内涵，即寻找一个行之有效的战术并把它演变成战略，
仅仅是一个战术，而不是二个、三个或四个。
□一种战略与多个战术
大多数经理在观念上总是把一种战略和多种战术联系在一起，即他们寻找的
是一种可以表现为许多个不同的战术的战略。传统的市场营销也强调运用大量的
战术拓展不同的市场，公司战略因而也越来越普遍地包涵着很多的战术。
据《华尔街日报》报道，当约翰。M。斯达福德成为皮尔斯伯里（Pillsbury ）
的总经理时，他的第一个举措便是成立一个委员会就公司的“任务与价值”
写出一份冗长的报告。看来他在管理上也笃信摩西的方法——先上山取得真
经，然后下山来恪守十戒。不幸的是这个方法并不奏效，经理们在汉堡王和皮尔
斯伯里的其它一些餐馆经营中并未能有效地执行公司的任务，而斯达福德本人也
因没有信守“汝须取得令人满意的利润率”的戒律而被解聘。
大多数将领，无论是在军事战还是在营销战中，都不喜欢把注意力放在战术
上，这令他们感到索然无味。他们喜欢高高在上，泛泛而谈，坐在“金字塔”顶
层筹划公司的“任务与价值”。
当一个人在实业界成为“主教”后，他便对当