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几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。
二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可
能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。
在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应
集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。
当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投
入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。
□通用汽车公司的主力战场
汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品
上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻
而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主
宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。
在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。
迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路
线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚
耳丁展开进攻，而这里正是法军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特
勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。）
二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用
的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进
入市场；其二是德国人用奔驰和BMW 等高价格的豪华汽车进入市场。
资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量
市场。
由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个
市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的
决策：用相同的车身生产各种不同的中级车。这是典型的自上而下的战略决策。
一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫
比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反
而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格的金牛与黑貂，并一
举成功。
自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。
通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑
成战略时，你会与阿尔弗雷德P。期隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发
展出来的想法，别人不该随意改动。
你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我
们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名
称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。
答案是没有办法。你的战略并非由上往下建立起来的，它没有一个行得通的
战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。
但所有的战术都是从小事着眼的。
如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来
完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉
（即销售战术），那整个市场营销计划还是行不通。
通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW 的墙角。
这个战术是错误的。你可能认为，这只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。
战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇
的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。
通用汽车就是活生生的借鉴，其教训值得我们记取。
□可口可乐公司的症结何在
我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何
在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？
目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。
老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几
乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的
单一品牌少1 ％。
从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以
青年人为对象的“百事新生代”。于是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告
标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及
你”，“挡不往的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）
可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想
法。
现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一
则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的
行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多
少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。
着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。
首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷
入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优
势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的
想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）
只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据
了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。
最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，
我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”
这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人
想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口
可乐也一样。
□要改变公司，不能去改变市场
可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术
构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市
场。
市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，
人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可
口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。
但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公
司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头百事可乐
会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可
能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽
量减少自己的损失。彼得。杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不如冒险开拓未
来”。
有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的成分便会大大降
低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为
了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并
给它起了个名字：皇冠饭店。
这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它
变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竞被降到与假日旅
馆同一水平上。
管理人员甚至也会承认，这样做会削弱市场营销的战术威力，但战略第一，
战术第二，你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为
自己的做法辩护：“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上，将公司的威
力发挥到最大。”文件上确