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前言：为产业链悲剧画上休止符
更新时间2008…11…3 15：23：48 字数：3293
毫无疑问，中国经济正上演着一出产业链悲剧。在这出悲剧里，凭借产业链优势盘剥中国企业的外商们笑逐颜开，得意洋洋；中国的经济、中国的企业、中国的百姓却在哭泣！这样的悲剧必须终结！
在中国经济的危急存亡之秋，东方出版社于奥运会之后出版了我的《产业链阴谋》系列图书。我在系列图书中详细讲述了这样一出悲剧是如何发生的，并且说明了我们怎样才能为产业链悲剧画上休止符。
这套书分成Ⅰ、Ⅱ两册，本书为第Ⅰ册，包括五个案例：中国制造业的出路——ISC与IPD、太阳能发电产业、软件产业、汽车产业、代工业。这五个案例所涉及的研究对象都是以研发和制造为主的行业，而“6＋1”的高效整合是基础。从另一个角度来看，这些行业中的企业面对的终端客户主要是企业客户和专业客户。
本册涉及的五个案例详述如下：
案例一：中国制造业的出路——ISC与IPD
本案例直面“中国制造”当前的问题与挑战，明确指出了怎样才能让制造行业摆脱当前困境，创造卓越竞争力。更为重要的是，这里系统介绍了ISC（IntegratedSupplyChain，整合供应链）和IPD（IntegratedProductManagement，整合生产研发），以及如何通过这两大工具剖析产业链。本质上，只有具备了强大的ISC的企业，才能在激烈的市场竞争中不断优化成本，提高市场反应速度，优化产品利润率，提升企业产品线；只有具备了强大的IPD的企业，才能开发出最符合市场需求的产品，以源源不断的产品创新确保企业基业长青，在竞争中立于不败之地。
案例二：太阳能发电产业
无独有偶，我们发现在太阳能发电产业，成功的企业在研究开发、设计生产、加工、制造、装嵌、推广销售乃至并购策略等各个方面莫不是践行ISC和IPD的准则，以高度整合的产业链将太阳能产品融入生活。研究发现，要把太阳能发电融入我们的生活之中，企业必须强化IPD能力，具体表现为提升太阳能电池技术，使得太阳能电池的发电成本能够与传统的石化能源互相竞争。为了强化IPD能力，在太阳能发电领域全球第一的夏普公司着重自身技术的发展，第二位的QCells则集中资源进行并购以获得新技术，而全球第四的尚德则通过改进太阳能电池的设计去提升电池的太阳能转换效率。为了强化ISC能力，企业通过各种方式确保原材料（硅材）的供应能够源源不断，然后还要设法增加太阳能电池产能。
案例三：软件产业
环视世界的整个软件产业，我们亦发现这一行业的领先企业也是运用IPD和ISC来运作企业，转型升级。研究发现，下游软件开发商需要转型，同时拥有本土化、行业化及专门化知识，掌握商业智慧，并将其融入软件产品及服务之中，方能体现行业本质，成为专业的解决方案提供者。另外，供应商亦需与中游业者合作，互相推介客户，以便扩大客户队伍。至于中游业务方面，虽然技术门槛较高，但因回报高，竞争者也很多。要想成为行业内的领导，就必须掌握软件产业链中的核心技术，提供全套服务，之后便可继续收购其他同类业务，既减少了竞争对手，又增加了客源。我们当然希望国内软件业能在世界软件业中占有重要角色。为此，我们认为金蝶及用友应向这样的目标努力：金蝶开中游，用友占下游。
案例四：汽车产业
我们对汽车业的研究更为深入，其深入之处就是明确IPD和ISC的战略目的：保障零配件的稳定性，持续优化改革，稳定输出。这个案例通过寻找国内外汽车制造商在零配件、仿真设计、整车装配、回收处理四个环节的差距，研究了国内外大量知名厂商，还专门比较了美国、欧洲、日韩这三大车系。事实上，汽车工业是一个系统工程，每一辆车都有上万个零件组成，要保证每辆车都有良好的品质，首先要保证每个零件的质量稳定。因此，持续改进的目的就是要保证一个稳定的输入。其次，当代的汽车研发已进入了三维仿真设计阶段。面对数字化的变革，汽车制造商不仅仅需要考虑购买先进的仿真系统，缩小硬件差距，更需要扎扎实实地积累实验参数。只有积累大量的经验数据，才能实现高效的建模。再次，实际的汽车装配阶段需要精益求精的实施过程。只有通过装配流程的不断优化，整车生产厂商才能将装配过程的误差控制在极小的波动范围，并将稳定的零件和高效的建模付诸最终的汽车产品——一个稳定的输出。最后，一个汽车产品推向市场不是汽车制造的终结，而是一个全新闭环工程的开始。通过先进的追踪系统，汽车制造商需要将质量的反馈融入研发和制造的每一个环节中，通过持续的改进推出更好的产品。
案例五：代工业
最后我想给大家讲的是代工业。客观来说，没有一个专门的行业叫代工业，代工厂实际上代工的产品五花八门：从IC、IT到飞机零部件乃至整车都可以代工，所以，代工业实际上不是生产某种特定产品的行业。但事实上，所谓的“中国制造”做得最多的就是各个领域的代工或者是加工制造，而不是产品研发，所以这个案例更像是一篇总结，总结的就是“中国制造”。
我还是先举个例子，在战场上打仗，士兵们除了要配备锐利的矛去攻击，还要有坚固的盾来防卫，这样才可以无往而不利。同样地，代工业要装备精准、快速的武器在市场里跟其他对手作战；也要拥有自身的核心竞争技术与专利，去保卫现有的市场占有率及渗透度，再加上可持久发展的竞争优势，才能在业界中突围而出。
一般代工业与鸿海成功的例子一样，拥有快速制造产品及扩充产能的利矛，唯独欠缺的就是坚固的盾牌——既没有核心竞争技术与专利，也没有可持久发展的竞争优势。所以，一旦碰到激烈的竞争，一般代工业没有坚固的盾牌可以保护自己，最终就会失败。更实在的，从“赔钱的订单能不能赚钱”可以看出代工业的发展水平。鸿海接到赔钱的订单，虽然在组装范畴亏钱，但在研发、零部件加工等方面赚回钱来，从而使整体订单获利，最终能做到有利可图。反观只有组装业务，没有涉及上游业务的一般代工业，它们只能让赔钱的订单亏损出货。
这就说明，纵使拥有同样的利矛，如果没有盾牌，又缺乏供应链的整合支持，生意最终还是要亏损的。没有坚固的盾，就不可能有持久的竞争优势，到最后就会被竞争对手打败。1999年，在电子代工业排名第一的广达，就是一个典型例子。它没有盾，只有锐利的矛，在竞争的洪流中，2005年下降到电子代工业老三的位置，而它未来的业绩将会持续下滑。虽然成熟产品的订单量很大，但在商品日渐微利化的今天，最终将在竞争中被淘汰。过去有许多曾排名世界第一的制造公司，现在很多都已经销声匿迹了。
事实上，“建立核心技术与成本优势”就好比“蹲马步”；而“通过垂直整合确立持久的竞争优势”就等同于“练拳脚”。鸿海的发展道路，就是先蹲马步练好基本功，再练拳脚；而类似广达公司的大部分的代工业企业，是先练了拳脚功夫再说，以后有需要再练马步。连基础的核心技术与成本优势都没有，又怎能确立持久的竞争优势呢？唯有把握本质：打造好最锐利的矛，让对手无法与你竞争；装备最坚固的盾，让对手无法轻易复制。在此基础上，再进一步垂直整合，代工业才能拥有真功夫，具备持久的竞争优势。
五个案例读下来，当你合上书时，我希望读者会惊奇地发现：中国企业在重重压力和挑战之下是有出路的！
对于中国面临的产业链阴谋，我在Ⅰ、Ⅱ两册的第一章都进行了系统的论述。第一章的内容是对后面五个案例的理论准备，也是全书的总纲。
本系列图书在写作过程中得到了中国光华科技基金会创新基金的支持和帮助，在此谨致以特别感谢！
本册图书中的案例都是在我和孙晋助教指导下，由香港中文大学的学生完成，这些学生的名单如下：
中国制造业：石永良、邓晖、徐力新、李文杰、司徒浩辉、容世麟
太阳能产业：麦心韵、姚庆良、陈义伟、何诗雅、李文茵、卢佰乐、卫善基
软件产业：伍柏廉