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采访者：请谈谈你对《中国青年报》的感受。
杨浪：我对《中国青年报》一直有着很深的感情。《中国青年报》之所以能够在当时影响一大批人，关键有两点：首先是这张报有自己的文化特色。在当时的中国主流媒体中，《中国青年报》是思想最活跃、最敢讲话、最可读的一张报纸。其次是这个团队中的人。《中国青年报》积聚了一批青年才俊。
1982年，思想解放刚刚开始，报社老中青并存，观念冲突非常明显。《中国青年报》积极倡导改革，倡导思想解放，在推动观念转变方面起着非常积极的作用。1983年以后，改革进入大的发展阶段，开放了十八个沿海城市，党内和社会内思想冲突很大。《中国青年报》不仅在思想上旗帜鲜明地倡导改革，还在报界开创了一系列新的尝试，在报道上有了经典性的突破。比如“大学生毕业成才系列访谈”，无论是在报道形式上还是所涉及到的问题，都可称为开山之作。
后来，《中国青年报》还开办了国内第一个星期刊（周末版），开创了用报纸展开的知识问答，组织过世界性球赛，开设了与读者面对面座谈的“读者日”。这些现在看来很普通的事，在二十年前的中国报界却是具有创造性的。可以说当时的《中国青年报》是报业的一个思想库、一个媒体的中坚。
20世纪80年代《中国青年报》的青年才俊可谓群星璀璨。1985年前后，一些老同志相继调走，年轻人迅速凸显，在这个平台上发挥着自己的判断，实践着自己的想法。他们能拼能闯，创造并主宰报业的思想，而且一直影响到上世纪90年代。现在很多知名媒体的掌舵人都与《中国青年报》很有渊源。
采访者：那又为什么离开《中国青年报》呢？
杨浪：1989年那场风波对于我们这一代知识分子有着重大而深刻的影响，尤其是我。当时是带着一种激情、一种理想主义在做报纸；后来就去探讨做报的一些新途径，比如把《中国地震报》市场化、参与新华社的《每日电讯》等。1992年《中国青年报》改版，出了三个周刊，我做其中的“社会周刊”。之后其他报纸也纷纷效仿，1993年、1994年挂周末版逐渐形成潮流。
在深刻体会到意识形态的刚性之后，我试图在纸媒体上做些其他尝试。做“社会周刊”时，在形式上做了些探索，比如：用杂文的形式写社会新闻，用中国传统的文言文写人物，凝练、耐读，还努力实现与读者的互动。在愚人节那天，我们放了一个“漂流瓶”，采集幽默段子，结果来了两千多稿件，可谓异彩纷呈，像“博士可以生两胎”、“世纪婴儿”、“济南铺设啤酒管道”等。见报后，舆论大哗，捅了马蜂窝，我也因此背了处分。突然间我认识到在那里的发展空间有限了。
采访者：请谈谈你参加《三联生活周刊》主创班子的经历吧。
杨浪：我很早就参与了《三联生活周刊》的筹办，“愚人节事件”之后，才实质性地介入到《三联生活周刊》。这个参与不是我一个人，而是一大帮人，包括领军的钱刚、陶泰忠，做评论的何志云，做财经的胡舒立，做图片编辑的闻丹青等等，后来被称为“豪华阵营”。
当时为什么会有那么一大批新闻界有头有脸的人聚到《三联生活周刊》？事实上在1993年，商业资本进入媒体的第一轮，规则我们是不知道的，香港《明报》的于品海跟我们谈了很多，在我们听来完全是全新的概念。事实上因为有商业资本的进入，会有改制的机会，这一批人才会杀到这儿来，恰恰是商业资本的进入，在今天看来还是非常复杂的，因为他完全不懂政治，不到一年，就铩羽而归。后来我们又找了第二任投资方、第三任投资方，都是好景不长，人员变动也很大。
1994年底，团中央支持尝试把《中国青年》杂志这本机关刊物市场化，这活儿是我特愿意干的，于是就去了《中国青年》杂志。我们那一任班子的目标是用两三年的时间让《中国青年》杂志走出低谷，使它有个比较好的市场形象。我们基本达到了这个目标，各种发行数据和广告数量也有了较好的回升。
采访者：后来怎么又去做财经媒体了？
杨浪：当时联办想做媒体，有非常要好的朋友来找我，要我推荐几个人，我说：“第一个胡舒立，第二个尹克，第三个张志雄，第四个王安。”又过了一段时间，朋友又来，说他打听了半天，结果是我最合适，要我一定去。后来，经过对联办的了解，认为具有一定的资本实力和可靠的政治背景，就去了联办筹办《财经时报》。
采访者：资源控制权的分配是否在《财经时报》后来的变故中发生了重要作用。
杨浪：这也是一个问题，在当时既然展开这样多的资源，想做这样的一个产品，最合理的方式应该是它的一把手对整个资源的掌控，使它得到最有效率的利用。但事实上，联办整个经营媒体的思路、它的成败得失都在这儿，叫做放开中间，抓死两头。到现在为止，它的广告是高度集中、发行是高度集中的，编辑部你怎么折腾，但是经营的权利始终是在联办的手里，一开始我们做的时候，确实是跟联办谈这个问题，也确实有许多的冲突摩擦就体现在编辑部与广告发行方式的摩擦，但后来发现这是联办的一种有效模式，这个事情是不可更改的。
你很难说这里的得失利弊和高下优劣。因为就联办自身来讲，到今天为止联办还处在一个很好的健康发展态势，《财经时报》是成了呀。我这两年都在做媒管部副总，更多地研究联办的经营模式，我觉得它还是有道理的。它是从联办这个层面上，使资源得到最有效的利用，为了有效利用资源，将来也可能改变管理模式。
在目前联办这个设置当中这种以配置和利用资源的效率为主的模式是不可更改的。但是实际上这两年的联办自己内部发明了一个所谓小三角的方式，就是大三角、小三角，大三角就是从媒管部这个高度对做产品做发行做广告的资源配置关系。我的主要精力就是从媒管部的角度去协调各个媒体的产品内容和业务管理。然后，每个媒体就有一个小三角，以《财经时报》为例，《财经时报》有一个行政运营总监，去协调编辑部与广告项目经理和发行项目经理的关系，这是以前没有的。
这段时间我在管理周刊，我挂着周刊主编头衔，实际上做的都是社长的活儿，控制人事、控制财务、控制大政方针，但同时控制周刊的小三角，控制周刊的编辑部内容和广告、发行之间的协调，这样来看是有效率的。你说的资源控制权的分配问题是从《财经时报》发展的局部看有问题，而且当时没有找到相对更好提高效率的方式。但我觉得现在联办大的功能设计是不可变的，这是联办的机构使然，现在找到一种方式从微观和中观层面去尽可能协调这个事情，看来效率还是不错的。至少我们在媒管部这个角度，这几年财务情况很好。
应该说，《财经时报》在过去一年的整合是有作用的，从报纸的形式到报纸的内容又进入到了一个相对稳定状态，这时候再要发展，就需要加大资金投入，因为在报纸三角竞争关系当中，如果你给的资源配置不够的话，最多是老三。但对于联办来讲，我怎么给你配置。因为联办在大的思路上发生新变化，以媒体为主，以期刊为主，以走出财经的期刊为主。在这个模式里面，希望它通过时间的延宕来找到新的市场机会，反正已经有一块存量在那儿了。
第三部分 凤凰台上凤凰游 第49节 寻找资本与主流传媒的结合点（2）
采访者：你认为下一步传媒市场会如何发展？
杨浪：我始终认为中国主流传媒的市场化是大势所趋，如果不进行市场化只有死路一条，这么多年国有资产的不断注入，在市场化竞争面前生命活力越来越萎缩，咱们就不说WTO，在传媒业的竞争中不变就死。
采访者：主流媒体改制热点会集中在哪一类媒体上？
杨浪：可能是我“近朱者赤”的原因，我觉得出版