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授权是以老板与员工之间相互信任为基础，一旦你已经决定把职权授予员工就应该绝对信任，不得处处干预其决定；而员工在接受职权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向老板请示。这种信任原则是中国传统的用人之术中的“用人不疑，疑人不用”。
——有效控制原则
授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控，既要调动员工的积极性和创造精神，又要保持老板对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。
——权责相应的原则
授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不会很强；如果权小责大，下级就无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。
——授权适度原则
授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对员工来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力，授权的度应以工作所需为界。老板应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲自为之，这主要指涉及公司全局的问题以及授权的控制等。
——单一隶属的授权
下级被授予的权力应当是确定的，只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互相干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时也给授权之后的考核带来困难。
——因事选人，视能授权
管理者要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然老板主要从所要完成的任务来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能忽视的。被授权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予其权力的依据。一旦老板发现授予员工职权而员工不能承担职责时，老板应及时收回职权。
大胆变革之勇（1）
乔致庸接手复字号后，感到复字号的店规还是多年前自己祖父贵发公和当时的掌柜、伙计共同订立的，今天时过境迁，有些该废除的，却没有废除；有些该修订的也没有修订；有些条款写在纸上，本来不错，但大家却不遵循，形同虚设。如乔家有一条不做霸盘的祖训，就是不坐庄欺行霸市。而自己的哥哥乔致广违背了祖训和邱家争做包头的高梁霸盘，使得乔家陷入了四面楚歌的困境。
所以，乔致庸建议干脆把店规重新修订一番，以后大家全体遵守，再有违规者，几辈子的交情，就讲不得了。他的提议得到众掌柜的积极响应。有人认为，这件事情早就该办了。
接着乔致庸大胆提出自己的想法：无论一国一家还是一店，要想兴旺，必须用人，用人就要兼顾东家、掌柜、伙计三方利益。他提议，在店规里加一款，学徒四年以上出师，愿在本号当伙计者，一律顶一厘身股，此后按劳绩逐年增加。
马上有掌柜的提出质疑：第一条，给伙计顶身股在晋商中没有先例；第二条，担心给伙计顶了身股，掌柜的就失了颜面，和伙计不好相处。
面对众掌柜的担心，乔致庸直言表示自己的想法：要说没有先例，那也没有什么，天下事总要有人第一个去做，关键在于这样做有没有道理。给伙计顶身股，是为了留住人才。人才是什么？人才是我们做生意的根本。只要能把人才吸引到我们复字号来，我们为什么不能开一开这样的先例？
他还举例道：譬如复盛公的马荀，近年来复盛公的生意有七八成都是他做的。这个人要是走了，复盛公的生意就要让他带走大半！这样一个人，东家为什么不能给他顶一份身股，让他留下？
对众掌柜最担心的问题，即：当所有的伙计都入股以后，该怎么对他们进行管理。乔致庸说：现在就可以在新店规上清清楚楚地写上，即使掌柜的和伙计同样顶一份身股，掌柜的也还是掌柜，伙计绝对要敬重、听从掌柜的招呼，谁违背了这一条，就是违背了店规，大掌柜依然可以让他出号！
在乔致庸的鼓动下，还有掌柜提出：以后对总号大掌柜的权力要有所约束，能做什么，不能做什么，要写明，不能让他的权力无边无际；权力无边无际，必然任人唯亲，造成店内同仁离心离德。
乔致庸接受了这些好建议，订成新规矩，汇集成册，并且做到“杀鸡警猴”、“有法必依”，就是干了40余年的老掌柜违规也照样清理。
提起最有成就的公司变革，人们很快就会想到美国通用电气公司在杰克·韦尔奇领导下进行的那场举世瞩目的变革。这不仅因为通用电气公司是美国规模最大、历史最悠久的公司，其销售额大约相当于美国国内生产总值的1％，而且因为这场变革对经济总体的巨大影响，使通用电气乃至全球各处的公司富裕起来。
在1980年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很正常——至少大多数人这样认为。它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元，并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。
可是，这位通用董事长依然忧心重重。因为，当时公司面临的环境并不好，银行的优惠贷款利率涨到215％；道琼斯指数937点，是15年来的低点；公司股票在这之前的十年里损失了一半价值，这在当时还被认为是杰出的成绩。种种迹象表明，经济正走向下一个衰退期。
为了通用电气的发展，韦尔奇上任伊始，就酝酿发动一场闪电式的变革，毁掉这个“杰出的典范”，包括公司的业务组合、行政系统、众多的惯例和传统，以及特有的公司文化。
韦尔奇赋予公司的新使命，就是成为全球最有价值的公司。作为新使命的核心，通用电气公司进行了最大胆、最有魄力的业务结构重组。韦尔奇要求，公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二。实际上他对第二都不满足。
在他担任首席执行官的最初两年里，共购进了118个新的业务，包括合资企业或收购企业，同时出售了71项业务。通用电气公司退出一切没有竞争优势的业务领域，并准备把自己改造成为一家服务于用户的服务公司。
韦尔奇大刀阔斧地改造无效率的、不起作用的部门，公司战略规划部门首当其冲被解散了，因为他认为有效的规划必须来自各下属企业本身。
有一个例子可以表明：到20世纪70年代通用电气公司利润高达80％的部分仍来自于其传统的电机和电子制造业。而韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。因为他非常了解美国的制造业利润正日益下降。
于是，他采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。因为，一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商——通用的家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一，那将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
因此，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司。作为交换，通用获得了一家医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近75亿美元的X…光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对�