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一个民族如果没有树立危机观念，这个民族就潜藏着巨大的危机；一家企业如果没有树立危机观念，这个企业的前景就令人十分堪忧。即使已经拥有了辉煌的事业，也应该始终保持危机观念，要始终感受到来自竞争对手的压力，旧的竞争对手被你打败了，还会有新的竞争对手不断地涌现出来。所以，无论已获得多大成功，危机观念也不能丢，唯有如此，一个企业才能长盛不衰。
从丰田在管理中时刻贯彻的危机意识，到任正非预见性的《华为的冬天》的内部讲话，不难发现，企业处在一个难以预测的环境里，如果你没有危机意识、缺乏迎接挑战的多种准备，可能竞争不到一个回合，就被竞争者斩于马下。
在现代商战中，每个企业家都面临着各种各样的决策，既有全面性的战略决策，也有局部的日常决策。如果不能做到忧患在前，预占先机，见微知著，未雨绸缪，临时抱佛脚应对危机难免不在忙乱中出错。忧患既给人警醒，又给人明智。那么，作为一个企业家又该如何从同行的危机意识中得到借鉴，为我所用呢？
——居安思危
孟子曰：“生于忧患，死于安乐。”意思是说，只有居安思危才能生存，而那些死亡者大都是安乐的报应。美国英特尔公司前首席执行官葛洛夫有一句名言：“惶者生存”。海尔集团CEO张瑞敏也时刻告诫自己：“永远战战兢兢，永远如临深渊，永远如履薄冰。”
——培养敏锐的市场意识
这种意识源自企业家的远见力。当面临突如其来的棘手问题时，不仅能判断问题出在哪儿，也知道应该到哪里或如何找到解决方案。
——要有魄力
通过许许多多实践经验的锻炼，企业家可以培养自己的办事魄力。失败不可怕，但需要从失败或挫折中得到教训，同时要有冒风险的勇气和承担风险的魄力。
——做好危机应对计划，以防万一
应对偶发事件的应急计划非常重要，它使企业家时刻准备好应付不可避免的变化所导致的目标改变。如果你在执行任务前制定好周密的计划，当出现意外情况时就能顺畅自如地解决，甚至连客户也不会注意到意外情况的发生。
储备人才的智慧（1）
孙茂才，一个经验老到的穷秀才。在太原赶考时曾和乔致庸有过数面之缘，更曾与乔致庸在龙门口舌战主考官，他得知乔家有难，也来投奔乔家帮忙。二人相见，孙茂才打趣自己道：可怜茂才，今年乡试又名落孙山，想来想去，只好改弦易辙，来商家帮闲，挣几两银子活命。还提出一年要3000两银子的酬劳。
可在当时，读书人做了县令，一年俸禄加上皇上奖赏的养廉银，也不过区区几百两，可孙茂才就是要一年3000两银子。乔致庸早觉得孙茂才是个奇才，并尽力挽留只要乔家能渡过眼前这一劫，到了年底，一定给他3000两银子。
孙茂才就像今天企业里的“市场总监”，角色使命是审时度势为东家制定缜密、周详的市场拓展计划、安度危机的方案。任人唯贤、不惜重金。起用孙茂才，乔致庸寄望茂才挽乔家于既倒，诉求明确、目标清晰。
有了人才要留住人才，那得要有良好的经营机制，乔致庸采取的就是所有人和经营人分离。选用的经营人都是德才兼备，因此，才可委以重任，实践了用人不疑、疑人不用的原则。当然还要有良好的考核机制，用一些考核机制来调查伙计的积极性。他们的考核也比较严，每年结账的时候，针对你的表现如何，财东决定你顶多少。
总号每年还要对各个分号进行不定期考核。这就是山西商人的考核手段。你如果被一个商号开除了一次，别的商号就再也不会录用你了。因为你被开除了，信用出问题了，所以一般的员工都不敢犯错误。在激励方面，乔致庸首创的人身顶股制，是一项协调劳资关系，调动工作积极性的好办法。
纵观乔家带给我们的商业启示，尤其值得感叹和关注的便是晋商的人才战略。晋商善用人才，把人才视为根本，在他们看来得人者得天下。以人为本，才能事业兴旺。而作为现代企业，同样要善于发现人才，善于使用人才，要形成良好的人才链，从而促进企业的不断发展。
每一个成功的企业都有一套用人、储备人才的秘诀。像零售业巨头沃尔玛，如今在美国拥有传统连锁店1700多家、超市900多家、“山姆俱乐部”商店400多家、“街区市场”杂货店20多家，另外在其他国家还有1000余家连锁店，拥有员工100多万。它的创始人山姆·沃尔顿带给沃尔玛的用人之道，肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。能够建立如此庞大的企业，沃尔顿是如何储备人才的呢？
——必须感激员工为公司做的每一件事
沃尔玛会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。
所以，当公司的员工有杰出表现时，应该让员工们了解自己对于公司来说十分重要。这不是一件简单的事情，因为员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感也会随之而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。
与奖励支票或股票这些激励手段比起来，几乎所有的人都更喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。
因此，在山姆·沃尔玛的号召下，沃尔玛的每一位经理都学会了在公司中寻找一切可以去赞扬的事，特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。
——视员工为合伙人，必须与员工分享利润
对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。而且，沃尔玛内部的这种关系决不只是停留在形式上。把员工作为一名合伙人，沃尔玛的员工们都可以享受到利润分享、雇员购股、低损耗奖励的。这三项待遇构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。
山姆·沃尔顿提出：“关心自己的同事，他们就会关心你”。确实如此，沃尔玛的这种用人之道，换回的是员工们的心悦诚服。他们因为身为沃尔码的一员而自豪，因为他们受到了尊重。
——尽可能和员工进行交流
沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。除商业信息沟通外，还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。沃尔玛的高级管理层认为：员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。
所以，没有什么比及时沟通更能解决员工问题。如果一个团队领导者将自己锁在办公室里，根本不与员工交流，那么，谁还会去追随他，企业发展又从何谈起呢？
——激励合伙人
山姆说，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，仅仅金钱和所有权是不够的，每天要经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的团队。设置高目标，鼓励竞争，并进行评分。
让经理们互相调换工作以保持挑战性。因为一个人老在一个位置上干一样的工作，时间长了，惯性就会产生惰性，乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激，所以适当的调动，给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。
——倾听每一位员工的意见，广开言路，集思广益
第一线的员工是真正与客户进行交流的人，只有他们才是知道实际情况的人。因此，倾听员工意见不仅关系到团队的凝聚力，还关系到团队的执行力。
沃尔玛总是在寻求新的方法，以激发每一个员工的灵感和潜力。他们经常在星期六早晨的会议上这样做。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法，以及那些想出节省金钱办法的员工来与大家分享心得。没有人会怀疑公司的真诚，因为他们的许多建议都被采纳并付诸实施了。
员工是公司的主体。尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企