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绝大多数组织中的人都安于政治化的环境，因为他们无可奈何。他们认为：“只要有组织就有政治。”然而，很少人真正希望生活在这样一个政治化的组织中。这就是为什么在发展学习型组织雏型（prototype）的过程中，内部政争必定是一项最大的挑战。
要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”（merit）而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，还需要“开放”（Openness）——在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式开放”（Participative Ppenness），后者可称为“反思式开放”（reflectiveonenness）。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。
私利不再主导
巴达拉寇（Badaracco）与艾尔渥斯（Ellsworth）在他们《领导与正直的探索》（Leadership and the Quest for Integrity）一书中说：“政治型的领导人，相信一般人会受私利与追求权力和财富的动机所激励。”如果私利是人们惟一的行为动机时组织便会自然形成高度政治化的风气；其结果是为了求生存大家必须继续追求私利。
但是不要忽略另一个可能的假设，是在私利的动机之上我们仍有一种意念，想要连属于更大的一个整体。想要对更重要的事情有所贡献，并希望与他人合作，以集体力量创造更大成就。你可能还记得“自我超越”修炼的基本假设，是每个人内心深处，都有一种追求较自我为大的目标的意识。当人们沉思自己真正想成就的是什么时，许多人发现自己的愿景关系到家人、社区、组织，甚至世界。在感觉上也许他们仍是透过个人的观点来陈述个人的愿景，但是所涵盖的范围已远超过狭隘的个人私利。
当组织在孕育共同愿景的时候，会把成员导向上述这种较广阔的奉献与关怀。如第十一章所谈的建立共同愿景，会引导大家体认更大的梦想，并互相倾听别人的梦想。只要真正用心与持之以恒，建立共同愿景的过程会使成员间产生相互信任的感觉；这种感觉是随着真诚的自我揭露与分享最高的愿望自然产生的。引导大家开始坦诚相对并不难，比方可诚恳地邀请众人坐下来围成小圈圈，请他们谈谈对他们“真正重要的是什么”。最后多半能听见这样的话：“我从不知道乔伊有这些想法，虽然五年来我们一直在一起工作”，或者“了解你的真正想法后，我对于一起工作的态度完全改变了”。当人们开始述说与聆听彼此的愿景，政治化环境的根基开始动摇。在那些未能孕育共同愿景的组织中，领导者只是一厢情愿地以自己片面的愿景加诸于其它成员，而假装大家拥有共同的愿景，如此无法使成员为更大的目标奉献。他们虽然厌恶内部政争，如此的作法却对于建立一个非政治化的环境毫无帮助。
重拾人类基本价值
在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类的基本价值，有助于削弱内部政治化的气氛。在一次为波士顿地区一家科技公司的管理团体所举办“建立愿景”的三天研习会中，我们讨论了“诚实”这个课题。这个团体选定“在所有沟通中都诚实与坦率”当作他们的基本行为准则。他们已经发展出一个愿景，并开始真正对此愿景感到兴奋不已。一位资深的销售人员随口说出：“我想我们的意思并不是说，将对我们的顾客绝对诚实。”整个过程到此骤然中止，团体开始质疑并重新思索他们承诺“在所有的沟通中都诚实与坦率”是什么意思。最后总裁打破沉默说：“是的，对我来说，这就表示要对我们的顾客完全诚实。”
这位销售人员反问：“在这个行业中，没有一家公司会诚实地告诉顾客新电脑产品的交货期是多久。如果我们说实话，让顾客知道我们真正的交货期比其他同业竞争者所说的要慢百分之五十，如此，我们下个月会损失掉百分之三十的订单。”
总裁回答：“我不在乎，我只是不希望自己属于一个容许对顾客、供应商，或其他任何人撒谎的组织成员。此外，我相信假以时日，我们将在顾客之中建立可靠的信誉，因而赢得顾客。”
这个交谈继续进行一个多小时，到了结束的时候，所有团体成员的态度转趋支持说实话的基本行为准则。这位销售人员也因此得到团体的默许，如果下几个月订单下降，团体的其他成员不会将指责的箭头向着他。他并且和其余的人开始研拟，在顾客之间建立诚实可靠新信誉的愿景。这个研习会是在六年前举行的，这六年来，该公司的业务蒸蒸日上，并在它的利基市场中奠定了最卓越的地位。
你或许以为一旦共同愿景开始生根，团体内政治化倾向就会渐渐减少，最后自然会被愿景背后的相互承诺消除掉。这是过于天真的看法。不论人们对共同愿景的承诺如何坚定，人们仍极可能重新染上政治化的恶瘾。或者虽然有几个人开始建立彼此的共同愿景，但整个组织却未立刻改变。因为如果愿景被放进一个高度政治化的环境，那么它很容易就会触及一个政治上的暗礁，“这是谁的远景？”远比“这个愿景的实质价值是什么”重要。“开放”需要杜绝任何使内部政治化的机会。
但是“开放”是一个既复杂又奥妙的概念，只有配合心智模式与团体学习的修炼才能够了解其中意义。
两种开放的面貌
当许多管理者以“开放”自诩时，探其究里，他们只是玩一种新的、更高段的政治化游戏。这个是因为开放有两种不同的面貌——“参与式开放”与“反思式开放”；除非融合这两种开放，否则开放的行为不会产生真正开放的效果。
向外沟通
“参与式开放”是指组织中的成员可自由说出心中所想的，它是大家较能普遍理解的开放面貌。因为“参与式管理”的哲学让人们参与更多的决策，因此获得广泛的拥护。在某些组织中，参与式管理几乎成了一种信仰，他们自诩为“参与式管理”企业，要求每个人都要陈述自己的观点，这已成为一种不成文的规定。有许多组织甚至将“开放式的沟通’制度化成为一种正式的程序。我陈述我的看法，你陈述你的看法，所有人看起来都致力于共同学习；然而，真正的共同学习的功效少之又少。
原因之一是，成员对于分享他们的看法，并未能有十分的安全感。欧白恩说得好：“有多少管理者在上午十点钟的工作团体会议上叙述某个问题的方式，和他们当天晚上在家里或跟朋友一起喝酒的时候所说的一样开放呢？”
其次，这种方式的开放沟通，并不能使大家的看法在更深的层次上改变。在陈述过我们的意见以后，如果不赞成，我们多半只是说“这个问题见仁见智”，然后仍然我行我素。如果必须作出最后决定，所作的决定若不是一个七折八扣之后的‘共识’，就是代表一、二位意见最重要人物的主张。参与式开放对某些决定可能较易作成决议，但是很少产生真正品质佳的决议。这是因为它并未影响各人立场背后的思考。从“自我超越”的观点来看，参与式开放纯粹只是专注在互动的“方法和过程”上，而非在互动的“结果”上。譬如，人们可能说：“那是一个很不错的会议，每个人都表达了自己的看法”，但事实上，他们并不是去判断决议的品质与其后的行动。这是为什么许多管理者发现“参与式管理”不敷所需的原因。正如一位使用过参与式管理的高级主管不久前告诉我：“在这里隐含的假设是，所有问题的解决办法都只是分享我们的看法。”
反观自照
“参与式开放”能够使人们率直地“向外说”自己的见解，而“反思式开放”则能够使人们‘响内看”，反求诸己。反思式开放以挑战自己的思考为起点，借此，我们可看出曾被视为理所当然的事实，常常只是一种先入为主的成见、一种对于实际情况的假设。不论我们认为自己的想法多么必要，也