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毫没有转变的余地，它在冥冥之中支配世界。至于人类是如何战胜世间的困难疾苦，撕碎习惯性的本能，与搅动、更新和转变难以改变的历史结构这些铁一般的事实，他们并不认识。
只有盲从命运的人，才会变成那样的认命。心灵自由的人不会无理地固执——他仍深信命运，但相信命运需要自己去掌握。命运对他而言，不是一个只能奉行不渝的人生指引，而必须由自己促成命运的实现。但是他知道自己必须以全部心力经营命运，虽然事情不会全都称心如意；但是自己的目标，只有在认定自己有行使自由意志的能力时才会达成。
然后，他顺其自然，但绝非听天由命。他如实地倾诉自己内心涌现的东西，体察走这一遭生命之旅的真实意义；目的不在于印证什么，而是将之带回生命所期盼的真实。
新一代领导者的画像
1990年2月，南非总统戴克拉克（De Klerk）宣布解除对黑人组织政党的禁令，以及释放政治犯，当时我正在该国参与一项以黑人与白人领导者为对象、培育有能力建立学习型组织与学习型社区的核心干部的活动。当时黑人领袖曼德拉（Nelson Mandela）即将获释（一周之后），我们一起分享菲律宾的克拉蓉·艾奎诺（Corazon Aquino）的话。当她的丈夫伯尼诺·艾奎诺（Beniqno Aquino）出狱的时候，她形容他：“对于认识他的人来说，他显然变了很多。这位出色的政治动物——机智、行动迅速、雄辩、勇敢，将无限的才能贡献给这个共和国，希望成为民众引以为荣的人物，现在逐渐变为一个内敛、将对国家和神的爱，融合为一体的人。我想这是最真、最好的一种爱国情操。惟有在这个基础上的爱国情操，才不会沦为政治争权的幌子，也才是真正基督徒的职责。我们无法只是下一道命令要求这样的人去领导反对阵营，这样的人是无法被命令要求的，是他们使自己成为那样。因此，如果你与我一样，愈来愈相信只有这样的人才能够实现我们想要的改变，你也一定同意我所得到的结论：只有当我们之中，有足够的人变成像上述那样，改变才会来到，胜利才会达成——一种真正的而非表面的胜利。”
这段话中最令人注目的面向之一是“这样的人是无法被命令及要求的，是他们使自己成为那样。”曾经与我合作过的杰出领导者，大多数既不高大，也不特别英俊潇洒；他们通常是很普通的演讲者，夹在群众中并不显眼；他们并非以才气或雄辩来使听众着迷。反之，使他们与众不同的，在于他们想法的明晰和说服力、他们深深的奉献精神，以及不断学习的开放态度。他们胸中没有既定答案，但是他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”
使这样的人拥有这种自然领导才能的，是他们一生不断努力的结果，这些努力包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，使与价值观一致，学习如何倾听和理解他人以及他人的想法。若非经过这样的努力，个人的魅力只是缺乏实质内涵的风格，徒然造成受他影响的人独立思考能力愈来愈低落，以致做明智选择的能力也愈来愈低。这对组织或社会的破坏力将无以弥补。
那就是为什么在本书第二部和第三部中所详述的五项学习修炼，对有心担任领导工作的人都是非常重要的原因。五项学习修炼提供一个架构，使他们在培养领导能力时有了焦点。将系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习叫作“领导的修炼”，和叫作“学习的修炼”同样恰当。精熟这几个领域的人，将是学习型组织自然的领导者。
在帮助人们发展领导能力的工作中，我们强调应将系统思考的“个人修炼”，配合心智模式及自我超越来运用。这些修炼横跨对领导工作非常重要的概念思考能力、人际沟通能力和创造能力。但最重要的是这些修炼非常强调领导工作的个人特质，自然的领导才能不可能化约成为一组技能或能力。毕竟人们所愿意追随的，是那些有信念并有能力实现他们所献身的信念的领导者。或者，换个方式说，谁是学习型组织自然的领导者？那就是真正的学习者。
抉择的时刻
对领导者而言，学习型组织的领导能力既是集体的，又是高度个人的。虽然在学习型组织中，领导的责任被分散给组织的每一个人，但这种责任只有当一个人自我选择的时候才能承担下来。
选择不同于期望。请你做一个实验，说“我需要”，接着说“我选择”，两者有何不同？对大多数人而言，“我需要”是被动的，“我选择”是主动的。在大多数的情况下，需要是一种不充足的状态，我们想要得到自己没有的。选择是一种充足的状态，选择我们真正想要的。对我们大多数的人而言，当回顾自己过去的那段生命，我们可以看到自己所作某些选择，在生命的发展过程中扮演枢纽的角色。同样的，现在我们所作的选择对未来也将是关键性的。
组织是3个人或3000人，对选择作为学习型组织的抉择并不重要。只有透过选择，一个人才会成为更大愿景的仆人；只有透过选择，一个人才会实践这些学习修炼。一个有利的环境固然有帮助，但这并不排除选择的必要性。学习型组织的建立，必须有一群愿意全心全力献身于这项工作的人才能做到。能使我们汇聚出那种心力的，正是那份自我的选择。
我写这本书的目的，不在于说服大家应该选择建立学习型组织，而是尝试勾勒出这样一种组织的可能形貌，以及要怎样才可能建立这样的组织，使人们可以看到有这种选择存在。至于如何选择，那永远是由你来决定的。第20章 第六项修炼？
DC—3型飞机导致空运商业化的革命。不过空运工业直到十几年后，喷气引擎与雷达这两种技术被广泛使用之后，才成为一项主要的工业。有趣的是，雷达是战争行动的一个副产品，不是航空器方面的研究成果。
喷气引擎与雷达孕育了飞机场、飞行员与机师、飞机制造厂，它们与商业航空公司组合而成了新兴产业基础结构；现代的空运工业就是建立在这个基础上。同样的，对于建立学习型组织而言，当前的要务是掌握现在的学习修炼所披露的契机，以奠定日后发展的基础。
建立学习型组织的五项修炼现在正汇聚成一个包括许多重要技能的整体。它们使得建立学习型组织成为一项有系统的工作，而非仅是一种偶然的成功，并且在将来还会有其他的创作出现。正如航空业的发展史，也许我们将来还会有一两项发展从其它不曾想到的地方出现，而产生一种我们今日尚不能理解的全新修炼。第21章 重写思考法则
系统思考指出复杂有两种，一种是包含许多变数的“细节性复杂”；另一种是“动态性复杂”。当出现动态性复杂时，表示我们正处于一种因、果在时空上不相近，而原先以为是正确的解，并未产生预期结果的情形。
本书所介绍的系统思考工具，是为了了解动态性复杂而特别设计的。管理者的生活总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，因而看不见事件背后的结构和行为变化形态。这些工具帮助我们看清结构与变化形态，帮助我们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较高的杠杆点可能存在什么地方。
但是细节性复杂又是怎样的情况？如果在真实的管理情境之中，有几百、甚至几千个回馈过程同时运作时，将会如何？我们要怎样才能够处理这样的复杂状况？然而，如果在这些乱成一团的活动中，系统思考只教导我们认识少数几个回馈过程，它有什么实质的用处？
我在第十四章“大墙”部分曾指出，系统观最深的启示之一是：“巨大的细节性复杂使所有原本合理的说明变得残缺不全。虽然人类的社会系统极度复杂，你永远无法把它完全澄清，但是我们还是可以强化掌握复杂的能力。
许多证据都显示，人类有认知上的限制。认知科学家证实我们同时只能掌握少数个别的变数。我们意识层处理资讯的机制，很容易因细节性复杂而超载，迫使我们必须求助于简化的方法来理解事情。
但是我们如何解释在交通拥挤的道路上以六十英里的时速开车，或打网球，或演奏莫札特奏鸣�