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但还是觉得怅然所失。
没时间去影剧院。感情麻木。跟他人联系少了。
“在‘造熊车间’,我在努力恢复以前常用的那种经商方式:从尊重个人角度,真正地把服务集中在一个消费者身上。”克拉克说。
孩童时代购物的经历使克拉克对现在的儿童消费产生很大共鸣,尽管2002年她已经54岁。她的妈妈安妮(Anne)曾带她和姐姐沙朗(Sharon)去迈阿密大都市的商店参加“一小时旅游”。“在上世纪50年代中期,购物是件大事。”过了50年后,克拉克这么说。
“我们经常光看不买找乐趣。我们穿上衣服,有时甚至戴上帽子和手套。我们在城里吃午饭,那饭很特别。商店总是卖好东西。”
第七部分第十三章 零售业的熊世界(2)
其中有一家店铺博丁斯(Burdines)使克拉克永生难忘。在1898年,博丁斯开了迈阿密总店,104年后有52家店铺,被称作“佛罗里达商店”(它的扩张从未走出老家佛罗里达州)。到20世纪50年代,屋顶上的马戏团是个极大的促销手段。在一个叫“小小店铺”的附属礼品专卖分店里,孩子们可以给兄弟姊妹买小礼物。“所有商品都摆放得很低,伸手可及,都做得像圣诞老人玩偶世界里的东西一样。对此我终生难忘,这一效果从此成了衡量我以后所做事业的标准。”
对往事的追忆推动她前进。克拉克赢得德州大学零售研究中心颁发的2001年度零售创新奖,以及恩扬(ernst§young)公司颁发的1999年度企业家新人奖。向前发展的激情使这个私有的 “造熊车间”变成2002年度世界瞩目的焦点。
“造熊车间”造就顾客福音传播者是因为:
·公司关注塑造难忘经历。
·顾客的反馈推动事业发展;
·买一件商品意味着加入一个社团;
·以事件推动营销的方法迅速而又有成效。
顾客的反馈推动事业
主要的顾客是通过电子邮件保持联系的,所以公司严重依赖网上交流。克拉克的信箱里每月有4;000多帖子,大部分来自消费者。
2001年,几个月内收到175封电子信件;里面有很多东西让人记忆犹新。
大部分顾客开车好几小时,来造熊车间询问他家附近有没有分店,有的干脆建议在具体的什么地点建一个。
顾客讲述个人福音传播经历,包括朋友、家人的名字及他们的感受。
顾客的报导:对商店雇员高度满意,至少75%的电子信件会提到一个雇员(曾造成他们难忘经历的)。
克拉克说每个来信者都会收到她或其它高管的私人回信。对顾客来信的反应可不象熊那么慢慢腾腾。她推荐世界上每个管理团队都应该这么做。
“我100%推荐。有人告诉过我这是低水平,因为有人因这么做而付出了代价。匪夷所思。我终生都在告诉别人这理念,因为我知道他们从未认真地听过我的话。我认为很多公司有个坏习惯:让秘书们去阅读来信、处理问题。”
不设行政助理,因此克拉克的管理团队要为自己的沟通负责任。2001年,营销主管特丽莎…克罗尔离开梅伊公司到造熊车间工作,初来时有点不适应。“很明显,你在想我们能雇得起秘书的,”克罗尔笑着说,“但现在通过网上交流,我们发现能在短时间内能作那么多事情,事半功倍。”
很多孩子向克拉克提出改善建议,如校企互动、熊的健康、每天或每周发信件的儿童生活。对克拉克来说,这就像有了自己的研究实验室,“他们是造熊迷,喜欢参与这活动,喜欢写信给我。而且我重视他们、给他们回话,那是我的兴趣所在。童言无忌,他们的话很重要。”
第七部分第十三章 零售业的熊世界(3)
无忌童言已经生产出99%的新产品,克拉克说。一个顾客建议生产拉布拉多猎狗,公司采纳了建议,结果头6个月就卖了10万套。公司也应一个小顾客的要求,给所有动物都穿上了鞋。一个顾客建议:为什么不穿袜子?不久公司就给动物穿上了袜子。另一个建议是建立生日晚会、联欢会房间,2002年公司就开始设立了。
公司每周都发给顾客调查问卷,来支持自己的反馈系统,要求他们把经历分成等级。相当于雇员要求顾客对自己的工作表现每周、每月都进行一次考核。其它零售商为什么不效仿这一做法呢?
“我想每个人都自以为了解顾客群,因为长时间来他们就是那么一成不变地对待顾客的。在我近28年的零售生涯中,在百货店方面现在还算部分的成功,而我们都觉得对顾客应该了解的还不足一半。因此,我对顾客区别对待。”
克拉克自称是纯粹的购物者。她说工作之余、周末看见她在别人家的各种商店的过道里转悠很平常,她在购物、研究商业潮流。好了,买了一大堆。“我老公会告诉你:我有满满一地下室的衣服,都贴着标签。”
结果,她每年填6到7张客户问卷,每张问卷里都有她的名字、电话号码,然后……就没了下文。
“没有一个人给我打电话说:‘谢谢您抽时间填了我们的问卷,我们知道了您的要求,我们将详细调查。’”克拉克一边想象着别的商店经理应该怎么回答,一边说道。“这一小小区别将形成顾客感受上的巨大差异,不是像在鞋店演奏钢琴愉悦顾客方式那么简单。”
当她还很小的时候就出席百货公司的咨询委员会,这一回忆使她建立了造熊车间的咨询委员会:8到17岁间的20个男孩、女孩可以回顾旧产品、建议新产品。每年开会3,4次,使克拉克和公司团队迎合年轻人和有影响的顾客的需求。“他们的直率促成了很多生产决策和好点子。他们无畏诚实,购物上比父母辈更有经验,花钱方式上也更有选择余地。只要在他们那里通过了,我们就能大获全胜。”
所学经验:
·顾客的建议能加速生产开发周期、减少研究成本;
·用顾问委员会把顾客的建议规范化;
·将雇员的工资、奖金同顾客满意系数挂钩
第七部分第十四章 一项事业,而不只是一条航线(1)
西南航空公司
“该死的,为什么我要为中心顾客群体掏腰包?我阅读顾客写来的每一封信。”
——巴雷特(Colleen Barrett),西南航空公司总裁和首席营运长官
西南航空公司,每月大约收到顾客发来的3;900封信。有些人投诉飞机起飞晚点、行李丢失和其它同航空客运有关的体制弊端。
但是,公司估计,至少有四分之三的来信,感谢公司提供了良好服务,表扬乘务员或要求西南航空公司在新的城市建立服务组织。
接下来,2001年9月11日,恐怖分子劫持了四架喷气式客机,其中两架坠毁在纽约世界贸易中心,一架坠入华盛顿特区五角大楼,另外一架坠落在宾夕法尼亚州境内。据估计,有3;054人死亡。西南航空公司飞机没有一架受到攻击,并且它的雇员也没人死在被摧毁的建筑物和废墟之中,但它还是遭到重创。突然间,美国和世界要面对不计其数的新挑战,对于总部设在达拉斯市的西南航空公司来说,性命攸关的挑战是:美国民航业能够恢复元气吗?
航空运输是当地几百家,或许上千家经济实体的发展动力。推而广之,受到重创的航空业对于美国和其它国家的经济带来了巨大风险。“9。11”袭击后,美国客机上座率锐减48%。恢复飞行后,各航空公司用了一个多星期的时间才支撑下来。
更为糟糕的是,无处不在的恐惧气氛笼罩着美国。尤其是乘坐飞机旅游的人。航班乘客总数急剧下降。
寄到西南航空公司总部信件的内容开始变化。顾客信中充满同情,对发生的事件深感遗憾。他们担心西南航空公司广为人知的现金储备——超过十亿美元——会由于几乎无人乘坐的飞行而消耗殆尽。
值得注意的是,许多来信都夹有现金。还有一些5美元、10美元甚至是500美元的支票。许多人退回了优惠购票券或礼品认领证。
“袭击引起的震惊刚刚平静下来,我便开始担心那些为西南航空公司工作笑意盈盈的人们”,一封信这样写道。后来公司