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孙没有任何表态，但眼神却明显地说，“继续说埃”我继续说：“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我无所谓。”
孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。
我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”
孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝，还是同意我的建议却不便马上表态？
我的建议石沉大海。
但我依然认为：同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身的不断完善，质量成本的水平会有所提升，但中海同样不会止步不前，随着公司的发展，相对于中海，万科依然在这一方面是短板。合并可以取长补短，既然对方不响应合并，那我就要通过“挖”人，不是“挖”一两个，而是整批、整建制地“挖”，让这些专业骨干到万科发挥整体的作用。这样，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，而不是简单被万科的文化消融，以此迅速提高万科的质量成本控制水平。既然股权上达不到合并，我们就可以发挥人力资源的作用。这是“先礼后兵”。
求贤若渴，这是古人对人才渴求的生动比喻。人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，这句话不像古人说的那么煽情，却更切中要害。对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。
万科的“海盗行动”
2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。
中海成为“海盗行动”针对的对象：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。
随着中海的预算人员、质量工程师、项目经理开始流向万科，中海也开始觉察。通过双方的人力资源系统交流，张一平代表孙总说：希望万科不要继续“挖”中海的人，否则双方的友好关系就不容易继续维持。
然而，包括中海一线公司副总级别的更多骨干依旧流向万科。这使得孙总感到恼火，发红头文件至万科：鉴于万科的不友好行为，断绝两家公司的关系。
2002年，中海进行业务从香港向内地转移的战略调整。与此同时，万科人力资源部密切注视中海的动向，或许，这里可能蕴藏着中海管理层中高级管理人员离开的可能性。
可以说，孙总在中海拥有相当具有说服力的权威，高层也处于相当稳定的状态，并不为万科的“海盗”行动所撼动。此时，孙总上调中建总公司，而接任孙文杰的孔总在调兵内地的战略转移中，无疑面临着是启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。如果启用香港的班底，深圳中海公司的班底就不免流失。
当孔总启用香港总部的管理团队时，万科掌握到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发离开中海的念头。
万科通过关系同刘爱明取得联系。通过人力资源总监解冻安排，我在一家酒店会所同刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。
不久，我在欧洲考察。突然接到解冻的电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。
“等回到国内再打行吗？”
“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”
“啊，是这样。”
原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。
当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”
果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。
总部征求意见到万科深圳公司管理层，遭到反弹：“刘爱明领导的深圳中海是万科的竞争对手，真枪真刀比拼多年，又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”
我又亲自到深圳公司做解释说服工作。
几番努力，2002年下半年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，后负责集团运营线及北京区域业务，现负责上海区域业务。
无论是“海盗行动”的成果，还是万科高层的管理者，这里所讲述的仅仅是万科职业经理人队伍的顶端一角。在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一位职员都能够充分发挥合作、进娶创新的精神。惟此，万科才称得上是一支能战斗的团队，一支充满希望的团队。
如果说，时至今日，万科的职业经理队伍已经初步形成，那么，要建立一支更为优秀的团队的万科，仍在企业架构上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，有很长一段路要走。而万科曾提出的“团队精神年”背后的号召也还远远没有完成，还仍是指引公司的一个激动人心的希望，它的实现，则需要每一个万科人的不懈努力。
新住宅运动的缘起
2000年6月24日，由万科牵头成立的中国城市房地产开发商协作网络（中城房网）倡议发起的“新住宅运动”大会在上海召开。也正是在这一会议上，万科鲜明地提出，“面向新经济，关注普通人”。
“中国城市房地产协作网络”的设想追溯到1998年末的亚布力滑雪常几人盘腿坐在东北热炕上，面前是小鸡炖蘑菇、蘸酱菜和野葡萄酒。
万通冯仑和河南建业胡葆森提出，“明年你就辞去万科总经理职务了，我们给你找点事，召集各大城市的大发展商组织起来。最早，我们希望叫中国城市住宅开发商协会，或者是中国城市住宅联合采购协会。大家联合开发、行业自律，以反映这些发展商的整体形象，区别于传统的行业组织。名字都起好了，‘中国城市开发商联盟’。”
显然，两人有预谋。
1999年春天，三人专程聚集到广西北海，这里著名的是延绵数十公里的细纱软浪。几个人，在这座安静而无人打扰的海滨小城，正好可以讨论发起“城市开发商联盟”的可操作性。在20世纪90年代初，这里曾喧嚣一时，通向机场的宽敞大道还是当年修建的。进入不大的市区，裸露生锈钢筋的半截子楼显得格外丑陋刺眼。临沙滩兴建的几百栋丑陋的别墅群，野草遍地，野狗出没。
好在这一切不愉快的景色没有影响创建行业联盟的畅想。
设想很快得到北京华远、香港中国海外、上海金桥、广州珠江投资、天津顺驰、重庆龙湖、成都交大、沈阳华欣等16家发展商的响应。这一设想也得到了中国房地产协会杨慎会长、副会长孟晓苏以及建设部住宅产业办主任聂梅生的赞赏。
提到“联盟”的字眼，人们就会联想到行业垄断、市场瓜分，但就中城房地产开发商联盟来讲，则是行业协会性质。只是进入2000年，北京闹法轮功，觉得“联盟”字眼太过敏感，逐改称为“中国城市房地产协作网络”，挂靠中国房地产协会城市开发委员会。起这个名字，还多少有点赶网络时髦的意思。
而今，中国内地住宅发展商在信息交流上，仍停留在互相参观“样板间”、照葫芦画瓢层面上。中城房网可以在行业情报交流上有所突破创新，避免重复错误，降低信息交易成本。同时，推动加入中城房网的企业管理文字化、数字化、规范化，并达到扎实的科学管理基础，运用网络技术手段进行情报交流。
同时，万科将推动电子商务的开展，希望借此改变万科自身及中城房网成员单位的传统采购形式，以适应网络经济的新环境。
责任、国家、荣誉（上）
2002年，我参观了西点军校。
4月10日飞抵纽约。接机的司机是位移民美国多年的马来西亚华侨，他告诉我们，之前已经将芝加哥飞来的肖莉、旧金山飞来的冯仑和金曦安排住进了希尔顿酒店。待我和周彤安顿下来，已经是临晨两点，4个小时的休息后，就要早起参观美国陆军军官学