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该书首先肯定，松下电器公司是与西门子、菲利浦、日立等齐名的世界５０家最大公司之一。
而这家公司的历史并不怎么久远，因此它的成功，首先只能归功于高明的经营管理艺术。
理查德分析说，松下的经营策略虽然植根于日本这块土地，但却既有别于西方，也有别于日本，是一种融合了东西方长处又增加了自己体会的创造性策略。比如，松下违背了日本工商规则，没有用自己的姓名去做商标，而是用了“国际”；他也没有利用日本传统的代理商渠道，而是创立了自己的行销网络，直接和零售商交易。其次，他极其注重市场占有率，忠实地执行亨利·福特的低价高占有率市场方略，并对之作出了自己的发展。第三是“后来居上”策略，就是说不追求推出技术领先的发明产品，而是力求完善自有产品和别人已开发产品的质量提高和成本降低，以此形成强大的市场竞争能力。
松下第二项让美国专家叹服的成就是组织结构的成功。
他们指出，就在美国杜邦公司于１９３２—１９３６年间大力推行分层负责组织的同时，松下已经在推出一种类似的结构事业部分权组织。
其后在１９５３年，松下推出矩阵式组织的雏型，即事业部的部长同时向社长和分管副社长汇报、负责，也就是说他有两个老板。
而矩阵式组织是１０年以后才在美国出现并流行起来的。显然，松下比美国人先走了一步。故此，理查德说：“我们应该指出，我们西方国家常常为我们在大公司管理上率先获得的重大突破而引以为荣，这种自傲大部分是受之无愧的。但是，我们也该承认，这些创新的管理观念可能同时在很多地方被发明出来。我们应该尽量减少东西方的对立性，并注意到全世界各地杰出的工商组织如何在成功或失败中应付难题而获致成功。从这方面来看，松下应该被视为世界上许多重大管理观念的发明人之一。在制度方面，理查德指出了松下“策划制度”的威力。
所谓“策划制度”，就是松下要求他的属下每６个月即拿出一套计划来。这套计划包括三项，一项是五年的远期计划，列举可能改变本部门前途的最新科技与环境事项；二是中期规划，时间为两年，是远期规划的具体化；三是６个月的计划，要列出每一个月的生产、销售、利润、存货清点、回收帐目、人员需求、品质管理目标以及投资等各项计划，并设计应付变化的专案小组。
对于这种“策划制度”，ＩＢＭ的一位前任高级主管赞叹说：“松下策划制度十分完美，至少可以和ＩＢＭ媲美。这种制度又详尽又实用。当某位部长提出他的６个月作业计划，表示要增产多少、销售多少时，公司就要他拿出详细的步骤…—打算何时增聘雇员，何人接受在职训练，需要订购哪些生产设备和经料，如何改进生产线，这些计划都不是凭空便可捏造的，非小心、细致地策划不可。在这本书中，理查德等人还分析了松下人事制度以及管理，企业精神方面的成就。他们惊喜地发现，美国的一些大公司的成功和松下电器公司一样，采取了一种近乎军队的训练、管理模式，每一位新进的员工都要学习“松下的处事方式”，不允许犯太多的错误。
美国几家杰出公司也是如此。
麦金赛公司的克劳斯对这几家公司的评价，对于松下公司是相当适用的：“在Ｐ＆Ｇ、希尔斯和ＩＢＭ这些大公司中，他们的管理制度跟军队很相似。只要你不照规矩来，他们就会找上你。这些公司专门招考２１岁的年轻人，这些小伙子思想较为开放，可塑性强，公司安排他们从最低层干起，训练他们相信公司的制度，遵守公司的规章。这些美国大公司之所以杰出，真正的经因是他们很重视这些细节。经过一段时间之后，这些经过训练和磨炼而又能留下来的人，就成了公司制度的一部分，彼此相互了解，成为推动公司业务的主力。在本书中，关于松下的个人风格，有几项不凡之处被提及：首先是强烈的“参与”方式。他所采取的，是一种近乎小型企业的管理方式。
可以说，松下的这种风格融合了美式管理者的好动和日式管理者的凝重。其次是松下有着极高明的解决问题的方式，即实际地解决冲突。这是他的“率直心胸人生观”导引的结果。
美国企管专家的论断，大体上能代表西方经管界对松下的评断。他们最后对松下评说道：“松下似乎同时拥有很多人的智慧和才能，但我们却似乎很难找出哪一位西方经理是同时拥有这么多才能的。如果说松下幸之助使日本拥有了世界级的管理天才，这绝不应该视作夸大其词。在松下身上，同时拥有了史龙的管理才能，以及希尔斯百货公司的伍德将军的销售本领。
可能在某一天，历史学家会把松下看成是我们这个世纪最伟大的一位经理。有一次，松下和立花大龟法师讨论关于悲天悯人的问题。
法师说：“政治就好比是一串念珠，串联念珠的丝带，就是佛教的精神，也正是悲天悯人的襟怀。试想，如果念珠缺少了这条丝带，珠子就会散落零乱。政治的运作过程中如果缺少悲天悯人的精神，就不能带给人民真正的幸福。由此及彼，松下认为经营企业的道理也如此。企业的责任既然是生产物品，那么就必须选出最优秀的产品，来消除人民的贫困，使每个人生活更丰盈，更快乐，这才能算是达成了企业的目的与使命。
企业和宗教虽然有物质与精神之分，但对改善人类生活水平的目标却是相通的，两者都是为了发扬悲天悯人的心胸，来造福大众。所以企业的经营者和领导者更应该有悲天悯人的胸怀和志向。
松下认为，悲天悯人只是事情的一个方面，另一方面，领导者为了完成企业的使命，往往需要很多员工为他工作，这些人也有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。
因此，经营者除了促使社会繁荣外，还必须存着使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏这种爱心，光靠职痊和权谋来支使员工，必然得不到别人诚心的帮助。他说：“我一再提到悲天悯人的心胸，可能会被误解，由此联想到温和柔弱的形象。其实不然，温和柔弱固然也是悲天悯人的一种表达方式，但另一种方式却是肃穆庄严。比如佛教最强调慈悲，但是诸神中的天王却手持宝剑，一副凛然不可侵犯的法相。
可见悲天悯人的胸怀不只应以温和的方式来表现，对于做错事的人，更要求采取严厉的责备方式，如此才能把是非善恶明白地表现出来。所以，具有悲天悯人胸怀的领导者和经营者，一旦发现某人有不法的举动时，必须断然地给予纠正。如果为了私情或为了悲天悯人而悲天悯人，故意地隐匿过错，不但是误解了悲天悯人的真谛，到头来反而害了部属。这就是滥用爱心的结果。因此，只有凡事以大局正义为前提，该处罚的处罚，该奖励的奖励，才能算是真正了解了悲天悯人的真义。
三 调整经营经构
不断调整企业的经营结构，以适应不断变化的市场需求，是松下创业征途中特别注意的方面。有许多例子可以说明这一点。
一九五一年九月，日本的民营电台广播开始启动，收音机需要量大增。为了使产品更加普及，松下决定建立新的分期付款销售网。
这一年十月，与全国各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司。
这一变革果然奏效，松下的收音机产品销售迅速增长，新的销售制度逐渐扩大，松下电器的市场地位更加巩固。
松下看到，那时自行车代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有百分之四到五的盈余，而电器界却高达百分之十，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。
松下公司率先成立“国际牌轮荣会”，加强销售网的团结，并致力于提高自行车代理店的利润。
松下认为，薄利多销是资本主义经济的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多销，换句话说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷于混乱。松下希望纠正这一错误，于是决心建立有力的销售网。
所谓“有力的销售网”，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能得到消费者满意的支持，经销店经营才能�