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因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有６０％的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这６０％是判断，共余４０％是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有６０分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及经助。然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。这么做很快就能提高新任课长的威信。
“也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念，就如同运动能促进血液经环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。
经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。
一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。
对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：
“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即便是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。
松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。
其经因，正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过十年二十年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上四十来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”总而言之，松下对用人的看法很有见地，有些研究者把他的用人之道归结为打开成功之门的七把钥匙。
第一把钥匙是，强烈地感到人才的重要性。对培育人才重要性的认识，似乎松下比其他经营者体会得更深。松下在１９４３年７月号的工会杂志上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。
各行各业的兴衰就是最好的例证。
松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得科学管理和用人的缘故。有了这样的认识，松下还不遗余力地身体力行。
第二把钥匙是，要具有尊重人类的基本精神。
这就是说，要把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。
首先，这样做是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给于相应的报酬。其次是慎重对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，他们实的是员工终身制。这些规则都体现了对人的尊重和关怀。员工倍受公司尊重，当然会热爱自己的公司，与公司融为一体，也就不难成为公司的有用人才。
第三把钥匙是，明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的“自来水经营理念”和除贫造富的使命感。
在１９３２年的创业纪念日上，他更把这种经营理念和使命感以公司宪法的形式确定下来。
通过经常的灌输、提示，员工心中明确，使命感逐渐加强，目标明确，干劲十足。
如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训是为了什么，企业自然难有好的绩效，员工也就难以成为公司的有用之才。
第四把钥匙是，彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。
这一观念不仅是商人的一般理念，而且有着深远的社会、人生信念的支持。松下认为：“赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集