按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
神健旺，头脑敏锐，办事很有远见和魄力。他是杜邦公司中“第一个真正的
局外人”。局外人而能当上总经理说明他是位身手不凡的人物。
麦科伊就任的头三个月，正好是公司销售额和赢利自1966年第二季度开
始下降以来第一次升高，所以杜邦家族中某些人就把这看作公司大有希望的
预兆。然而这个时候，威明顿的社会环境对麦科伊施展抱负很不利。在 1971
年新年伊始，威明顿连续发生了居民走上街头抗议越南战争的事件。1月份，
一个叫塞西的青年闯进市长作一年一度“城市概况”报告的市政厅，散发反
对越战的传单而被捕，引起了全市骚动和报界的声援。随后令杜邦家族尴尬
的局面接连发生，2月份，反战的威明顿人向州政府提出停止为“不宣而战
的越南战争”在城里进行征兵的要求。几个星期后，人们发现警察在即将举
行反战示威的地点暗藏电子窃听器，报纸在全国报道了此事，弄得全国舆论
大哗。
事过不久，在 3月20日，有数百名青年走上街头抗议越南战争。他们到
罗德尼广场的杜邦公司总部前面举行集合之后，开始了游行。游行队伍一边
在威明顿大街上行进，一面唱着：“杜邦发财啦！美国兵送命啦！”示威者
一路上得到了店员们的公开支持。只有当一大群警察以密集的队形从大街相
反方向朝示威者逼近时，游行队伍才被拦住，结果四人被捕。但是威明顿“秩
序井然”的形象已经被破坏无遗。
这些事件及彼得森实行的强硬政策，使得杜邦家族怒不可遏。作为杜邦
财团主席的查尔斯·麦科伊十分忧虑。他在一次董事会议上说：“越南战争
撕裂着我们的社会、政治和经济生活的整个组织系统。最近几个星期的事件
显著地说明了战争正使我们国家深深地分裂，它夺去的生命，数字是惊人的，
并提出了关于维护民主的社会准则这个问题。……不仅美国社会的稳定，而
且我们经济上的信心都正在受到严重损伤。国内各种大需求没有获得应有的
重视。通货膨胀的趋向正在继续。”他在“化学制造商协会”年会上说：“在
东南亚这次冲突没有解决以前，很难使我们明白如何把充分的资源用到国内
需要上去，以及如何恢复一种全国团结和信赖的感觉。”他对与会者说：克
服生产力过剩是摆在化学工业面前最大的问题。通货膨胀必须被制止，因为
它正促使消费者的购买数量减少，并不可避免地减少杜邦财团自己及其他制
造商的销售额。关键的办法是削减印度支那的军事开支。面对这种局面，麦
科伊推行了一系列新的政策和改革。
他认为摆脱杜邦公司当前的困境就只有进一步向海外扩张，而向外扩张
就得有钱投资，而杜邦公司当时财政上十分拮据。麦科伊决定采用凯恩斯的
赤字开支理论，改变杜邦公司从自己内部资源中筹款投资的传统做法。借了
价值1。9亿美元的欧洲货币，用作基本建设开支，这是他改革的第一点。第
二点，麦科伊还抛弃了家族的利润占投资资本 10％的传统准则。他认为公
司的收益政策应该“随时按客观实际而予以重新解释”，5。8％收益的实际情
况是引人注目的。第三点，麦科伊规定：“必须实施公开地讨论新计划的方
法，而这些计划在过去是从来不会纳入执行委员的议事日程的。”第四点，
他改革了公司执行委员会的本身，他让该委员会八个年薪分别为25万美元的
副主席各担任一个部门的联络员，以改善经营机构和决策阶层之间的联系，
更好地了解问题所在，以利于讨论新计划时更能从实际出发。第五点，他还
对科普兰统治时期遗留下来的问题大刀阔爷地予以解决，取消了一些没有市
场的产品，“科劳”人造革，尼龙窗帘，照相复制机和一部彩色预告片都被
砍掉了，利润不高的业务，如洗涤剂和黑色炸药及其早期的工厂都遭到同样
的命运。第六点，进行管理体制的改革与整顿，他不仅大量裁减工人，而且
大约有60名高级职员调动了工作或提早“退休”，杜邦企业中25个部门的
负责人，有 20个被更换，甚至在执行委员会里也更换了四个成员。这种整顿
导致了一些庞大部门的解体，目的在于强调每个地区的责任制。执委会每星
期三举行一次会议，听取各部经理的汇报。这时，一切事情都在最高管理部
门的严密监视之下。副总经理埃德温·A。吉对这场改革评论说：“旧的制度
与其说是向前看，倒不如说是向后看。”“现在的趋势是向着未来的。”不
过有一项重要政策没有改，而且是不可能改的，那就是劳工政策，麦科伊仍
然继承杜邦家族的老政策、老传统。他解雇了原工资名单上 10％的工人，使
12 000人家庭丧失了生路。
另一个就是用恐吓和收买政策，破坏工人斗争。大解雇、大裁员，引起
了工人的强烈不满，当时纽约尼亚加拉电化厂的工人大罢工，那是在杜邦公
司有史以来规模最大、历时最长的一次罢工。他采取收买和安插工贼，同时
用飞机把外厂、外地，把一些监工运到尼亚加拉电化厂，对罢工工人进行监
视、恐吓。结果，这场持续六个月之久的罢工斗争被出卖了。
麦科伊的整顿改革产生了明显的效果，到 1972年，全年利润达到四亿多
美元。他上任以来，红利第一次增加达到5。45美元。其关键在于国外的营业
额增加了 18％达到八亿美元，销售总额增加到13％，达到了人们难以置信
的44亿美元。
杜邦家族新一代继承人的观念跟其老辈已大不相同，他们已不再从事工
业生产，更无人与工人一道直接参加劳动，而是作为经纪人坐在现代化的华
丽的办公室里，在股票和债券的竞争场中驰骋厮杀。在麦科伊时期，在华尔
街股票和债券的竞争中，杜邦家族不少人参与角逐，如科普兰父子、皮埃尔
第三等。在这批人中有一位经纪人名叫埃德蒙·杜邦，此人名望之大，是前
所未有的，他堪称杜邦家族从事股票业的代表人物。在纽约华尔街一号欧文
信托大楼第 19层楼有名的办公室里，或者在威明顿的办公室里，埃德蒙以
F。I。杜邦公司重要股东身份做出与整个杜邦命运攸关的决定。有时他大刀阔
斧的行动，致使他的同事们目瞪口呆。
埃德蒙采取收买、吞并小公司的手段，不断发展壮大自己。在整个 60
年代他在证券投机商市场上不断拼搏，不断发展，从未歇过手。到 1963年他
拥有的分公司已达六七十家，营业处一百一十多个，正式代理人1300人。埃
德蒙还通过购买股票当上某些大公司的董事，或者干脆买下某些大公司总经
理的职位，不断取得对那些公司的控制权。
1968年，埃德蒙的公司达到了顶峰期，这一年获得了创纪录的196亿美
元的总收益。然而，这一年也是埃德蒙由盛到衰转变的一年。总收益增加了，
然而股东们可得的净收入却下降了，其原因是内部管理不善。一大批有盈利
的销售和投机买卖的定单积压，亟待处理，因而增加了大量的办公人员和加
班费，再由于全国性通货膨胀，一切费用都上升了。这样公司的成本增加了
100％，同时埃德蒙削弱了研究工作，研究人员工资低的状况，一直未得到改
善，因而研究人员大量流失。缺乏研究部门的指导，使得外销人员的销售能
力不断减弱，失去了对新的团体客户的吸引力。
从此，F。I。杜邦公司每况愈下，一蹶不振。埃德蒙多方努力，企图挽狂
澜于即倒，但是麻烦接踵而至，加之那时候美国的又一场经济危机已是山雨
欲来风满楼，这对埃德蒙金融事业的衰落无疑起了推波助澜的作用，埃德蒙
最终失败了。
3 蜚声政坛的皮埃尔
杜邦家族的成员感到国内的劳工问题、革命和国外的经济竞争将会更加
激烈，斗争的中心最后将会在政府中进行。像过去一样喜欢把自己称作“共
和国武器制造者”的杜邦家族，被迫结束幕后活动而直接登上政治舞台。
60年代，杜邦家族里已经有了这个苗头，70年代，在政治上出现了比过
去30年里更多的杜邦家族成员。在特拉华，杜邦家族的成员或其姻亲把持了
参众两院的代表席位和共和党的重要职位。
杜邦家族成员在政界最杰出人物要算皮埃尔·S。杜邦第四了。
皮埃尔第四是老拉蒙的次子。他毕业于普林斯顿大学法律系。但他在读
大学时，学习成绩不怎么样�