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员，但是却休想把一个业务员训练成一名官场通。”看来不少国会工作人员
同意他的说法。斯塔克议员的税收顾问安妮·泽彭费尔德小姐说，“生意人
往往不懂我们需要哪些信息，也不懂怎样整理这些材料才适合我们的需要。”
斯怀林要他的工作人员集中精力抓好三个问题：税收政策、医疗保险和
来自放开手脚后的银行业方面的竞争。他说，“我们要头头脑脑们就这些问
题登门求教。政府领导人间税收方面的问题；商界领袖问公司方面的问题。
只消能办到这一点，那么我们的基本想法，巨型公司的效益，也就得来全不
费功夫了。”
斯怀林的确干得棒极了。斯塔克议员提出的
1984年税收法案上两个词的
规定就为巨型公司节省了
1．85亿美元；1988年税收法案中的一小段又为公
司省了
4．5千万美元；1988年元医疗保健法案的修正案又省了
1．1千万美
元。斯怀林的一名助手杰姆·邦德说：“每年投资
200万美元，效果挺不错。”
巨型公司的另一位代表说：“奥妙全在细节，办公室那帮家伙懂得立法细节，
以及其中的官场文章和生意经。”安妮·泽彭费尔德小姐也很敬重斯怀林这
帮人，她说，“斯塔克议员要是想得到一些信息，他们就会提供给我，我便
可以转告斯塔克，相信这些信息准确无误。
不过，从长远看，我们不禁纳闷斯怀林的做法是否真的正确，它本身就
存在着内在的矛盾。巨型公司倒是省了税款，政府可就减少了收入。如果能
从长远些的观点看问题，寻找出办法来使政府既能筹措到必需的资金，工业
界的经营活动又会只受到最低限度的影响，这样双方最终都会得到更多的好
处。如果双方都把时间花在抠细帐，斤斤计较上，彼此争吵不休，便很难做
到上面提到的这一点。
处。如果双方都把时间花在抠细帐，斤斤计较上，彼此争吵不休，便很难做
到上面提到的这一点。
巨型公司在扩展国外市场份额时，碰到了日益活跃的外国公司，它们大
多数跟本国政府保持着密切的工作关系。
然而，只要在芝加哥，巨型公司总部还是盛行那种对政府又害怕又鄙夷
的态度，这种彼此敌对的做法在华盛顿便很难改掉。处理对政府事务的职员
如果跟政府里的同行过分亲密，便会冒让人扣上卖身投敌罪名的风险。反正，
他们感觉跟公司的主要活动隔绝。
除了斯怀林这样的公司高级人员外，干政府事务这一行便永无出头之
日，休想有朝一日能上调到芝加哥去工作。这一点对巨型公司极其不利，首
先准保公司永远不会有一名精通华盛顿官场内情的总经理。
斯怀林说：“我在芝加哥总部干了不少劝架求和的事。每当总部的头头
对华盛顿的某些情况感到惴惴不安时，眼里便露出一付惊惶失措的神色，这
时就得由我来拉住他们，不让他们作出过头的反应来。我往往得夸大成绩，
让他们相信与政府间办交涉的整个过程都已一一上报。万一我们吃了败仗，
恐怕是无可奈何的事。不消说，这样做会让总部对我们抱很大期望，也就会
给我的手下人增加不少压力。”
除了处理好政府与公司总部之间敏感棘手的关系外，斯怀林还得处理好
巨型公司与其它保险业同行的关系。它们派驻华盛顿的代表们往往看法不一
致。这三组关系在目前碰到的麻烦已经超出了在所难免的意见分歧范围，企
业与政府各自应该扮演什么合适的角色，彼此间又该保持什么样的恰当关
系？在处理这三组关系时，一些糊涂不清的态度在干扰，一些思想障碍蒙住
了人们的眼睛，看不清怎样处理关系才合乎情理。芝加哥总部的头头不该把
跟政府打交道的公司职员当成讨厌的外人，或是跑腿的。对于巨型公司来说，
要生意兴隆，政府关系部起着跟财务或销售部门同样重要的作用。搞好这一
行，同样需要技巧，需要专业水平，一点也不比公司的其他部门低。对政府
的关系应该受到尊重，而不是撇在一边，置之不理，何况政府并不是冤家对
头。如果美国保险业想保住国内市场，同时向国外扩展业务，政府就该日益
成为伙伴。整个保险业界迫切需要有一个对政府的方针。不应该由于公司的
管理当局不理解、不肯承认现实而给斯怀林从事的工作添加困难。
格雷斯的切身体会
格雷斯的切身体会
为了领导格雷斯化学公司保护环境的工作，公司董事长彼得·格雷斯在
1987年新成立一个环境政策办公室，由纽约州前州长休·凯里当办公室主
任。同时还任命凯里为执行副总经理，在公司的地位与替格里主管财务大权
的高级职员相等。
卡尔·洛伦茨是格雷公司的特产化工品部三个业务经理部之一，代表公
司参加化学工业品制造商协会理事会，有一次谈到了环境危机对管理与经销
方面的影响。他说：“在。。 1995年，要当一个化工厂的经理，必须有政治头脑，
热心公务，懂得医药卫生、环境保护、善于在大众传播工具上为公司讲话，
会搞院外活动。当然，最好仍然是个好生意人”。
加拿大铝公司巴西分公司与美国分公司之争
本章前面谈到巴西与美国间的贸易纠纷。为了跟国际商用机器公司作一
番对比，在结束本章时，让我们简单提几句加拿大铝公司，看看这家公司与
政府的关系。
加拿大铝公司是世界上最大的制铝商，业务活动遍及。。 33个国家以上，
1987年一年，产生铝。。 159万吨，占除原苏联集团以外全世界铝产量的。。 13％，
总销售额达。。 65亿美元，32％的产品销往美国。加拿大铝公司实行高度分权
制，每个国家分公司的总经理直接向总公司的总经理负责。加拿大铝公司跟
东道国政府保持着密切关系，还强调要搞好与当地公众的关系，在涉及安全
与环境保护问题上尤其要谨慎小心。
加拿大铝公司巴西分公司投资额为。。 8亿美元，雇佣8000名当地职工，是
巴西最大的外资公司，年产铝。。 12万吨，其中。。 30％销往美国。巴西政府对制
铝工业寄予厚望，1988年出口铝价值。。 15亿美元，比上一年度增加。。 50％。在
巴西政府支持下，铝工业制订了扩大生产的十年计划。
与此同时，80年代末，巴西设置了大量关税与非关税壁垒，据称其中有
的违犯了关税与贸易总协定的规定，从而使美国对巴西的铝出口不断下降。
加拿大铝公司美国分公司的总部设在俄亥俄州的克利夫兰市，是世界第
二大铝制饮料罐生产商，每年出产饮料罐。。 115亿个。该公司的轧铝部在美国
31个州共雇佣当地员工
6300人。公司总经理急于扩大在美市场的份额与销
售额，同时又想获得美国联邦政府的尊重、支持与接纳。因为联邦政府的环
境保护政策攸关该公司的前途。
近
17年来，詹姆斯·莫纳汉一直担任该公司驻华盛顿的对政府关系代
表，又是制铝工业协会理事会成员。协会共有
89家会员公司，每年预算开支
100万美元。
1989年加拿大铝公司总经理左右为难的处境一眼就一清二楚。该公司的
巴西分公司在当地营业
40年，是公司长期收入的重要源泉，也为奋力挣扎的
巴西经济作出了重大贡献。与此同时，公司又希望扩大美国分公司的规模，
在美国建立各种铝制品工厂，包括新建回收利用铝制品的工厂，取得美国政
府的批准至关重要。因此，在华盛顿的詹姆斯·莫纳汉与制铝业协会大力支
持美国贸易代表办公室采取行动，迫使巴西遵守关税与贸易总协定组织的有
关条例。
这样一来，在加拿大铝公司的美国分公司与巴西分公司之间，便爆发了
冲突。要解决好这类冲突，就需要采取比以往更加复杂的处理政府关系的办
法。这套办法不是说制定就能制定出来的。首先在公司内部，就必须有长时
期的相互理解、分析各自处境，进行广泛的沟通思想感情，才谈得上拿出一
套办法来。这种广泛交流与沟通在公司的加拿大总部、巴西分公司、美国克
利夫兰的分公司及其在华盛顿的办公室之间尤为必要。以往，加拿大铝公司
分散处理对政府的关系也许不无道理。可是，这套做法就无力充分估计到
80
年代的各种事件。加拿大铝公司跟美国与巴西政府同时保持密切关系。这两
国政府之间关系紧张时，加拿大