按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
·分析趋势，将一期业绩与前期比较，或与上年同期比较，以确定该年度的情况。
·应提交给对有关活动负责的人。
·迅速、及时地作出，以便及时采取必要行动。
·对任何与计划的偏差给出简要的解释。
衡量
衡量是一件好事情，但所有的数据你都要小心看待，它们隐藏的东西可能要比揭示的多。你要寻找的弱点包括：
·报告不具代表性——所选资料并不覆盖关键问题，掩饰了不利成果，或过分强调了有利成果。
·不具有可比性——例如，不考虑基础数据收集后的因素变动或新因素的加入，就得出趋势或建议。
·没从一个共同的基础出发——这是“不具可比性”的例子之一。当比较趋势时应当采用一个共同的基期，信息中还应包括共同的元素。
·平均数误导。平均数代表的并非完整的事实，他们可能掩盖了重大的极端情况。
·误差——计算、表述或观察中的简单错误。
·脱离背景的衡量。几乎每一个衡量都受到其他衡量的影响，或与其他衡量不可分割。孤立的数据就其本身而言意义不大，你必须了解其间的关系和潜在的相互影响。
■ 异常管理
异常管理系统在需要管理者注意的时候给他们敲响警钟，其原因是由科学管理之父泰勒发现的。１９１１年泰勒在《科学管理原理》中写道：根据异常管理的原则，管理者应当收到的是精炼的、总结性的、最终的比较报告，但是这些报告涵盖了所有管理相关要素，而且在送达管理者之前应由秘书仔细浏览，挑出与过去的平均数或标准相比所有的异常情况，包括异常好和异常坏的情况，这样管理者只须几分钟就可掌握目前的进展，而把精力节约下来去考虑更广泛意义上的公司政策，去研究下级主要管理者的素质和是否胜任等其他问题。异常管理把老板从繁杂的事务中解脱出来，能将精力放在更重要的问题上，异常管理也给下级工作带来更广阔的空间，因为他们知道异常事件会向上层层汇报并得到注意。
确定什么才能算得上异常其本身就是一项有用的锻炼。它意味着要选出关键事件，然后衡量每一个事件是好、是坏、还是无关，指出情况是否与计划一致。
可以研究被选中的指标或比率，这样变动和趋势是否重要就一目了然了，更重要的是，要分析差异的可能原因，做到了然于胸，这样就可以迅速开始朝向正确方向的调查研究，及时采取灵活的补救措施。
很多人都曾经遇到过这样的老板或经理，他们看上去有惊人的能力，能研究一大堆数据，然后从中立即发现真正重大的差异，或是发现不真实的项目，这有时看上去象是纯粹的直觉，其实不然。一些管理者练习过异常管理的技术，尽管他们可能不这么称呼它，他们的经验和分析能力告诉他们什么是正常的表现，但是要找出不同寻常的东西需要很多步骤，他们知道关键的指标是什么，并且刻意地去寻找这些指标，这个技巧每个人都可以掌握，但要付出努力。
第四部分 管理技能委任
委任
你不可能事必躬亲，因此你必须委任他人一些工作。乍一看上去你可能觉得委任是一件简单的事，只要告诉人们你想要他们做什么，然后让他们去做就行了，但事情远不止这么简单。
可能你想将所有的事都委托出去，除了那些你的下属确实做不了的事，但是后来你会发现无法再收回这些委任；你安排了某人做这项工作，但你没有把相应的责任也交给他，你总是要为下属的行为向你的上级负责，就像人们常说的那样，你没有将责任下放。
委任其实是很难的，它可能是管理者所有工作中最难的一件了。问题是要在委任过多和委任过少之间寻求适当的平衡，还要在监督过分和监督不足之间找到平衡，当你给他人一项工作去做，你要确保他能完成这项工作，而且你也不能强迫人家去做，这样既浪费你的时间也浪费他们的时间，还会阻碍事情的完成。最后在委任中既要有指导和监督，也要有信任。
■ 委任的优点
·它把你从日常的、不那么重要的工作中解脱出来。
·它使你有时间从事更重要的工作——比如计划、组织、激励和控制。
·它延展了你的管理能力。
·它减少了决策中的延误——将权力下放到最接近行动者的位置就可以做到这一点。
·它保证决策能在有充分细致的信息的水平上进行。
·它发展了员工的能力，使他们能自己作出决策，达成目标并负起责任。
■ 何时委任为宜
你应该在以下时候委任：·你的工作过多，光靠自己无法有效地展开时；
·你对需要优先考虑的工作无法给予足够的时间时；
·你想培养你的下级时；
·你的下属可以胜任时。
■ 如何委任
在委任时你必须要决定：
·委任什么工作；
·委任给谁——选择谁能做好这项工作；
·如何通知你的下属——将工作托付出去；
·你如何指导、培养你的下属；
·你如何监督他的表现。
委任什么工作
你将不需要自己做的工作委任出去，不是藉此摆脱困难的、乏味的、费力不讨好的工作，也不是想使自己过得轻松些、事实上，委任使你的工作难度加大，但也更有回报。
很明显，你应当将重复性的工作委任出去，这些工作你不可能样样自己去做——但是你要把赢得时间有效率地运用。
你也要专业的任务委任给那些有技能和懂技术的人。你不可能全部自己完成这些专业任务，也不可能全部都懂，你要知道的是如何选择、使用专业人员，你要明确地知道你想要专业人员做些什么，然后让他们将成果转化为可用的东西交给你。作为一个管理者，你必须清楚专业人员能为您做些什么，你还应该充分地了解他的专业，以便知道他们的成果是否有价值。
选择由谁来做这项工作
在理想状态下，你选择的人应当具备知识、技术、动机、所需的时间，并能将工作完成到你完全满意的程度；但是在通常情况下，你不得不用一些不那么理想的人，这时你应当尽量选择这样的人，他聪明、有天生的资质、最重要的是，他愿意在帮助和指导下学习如何做这项工作。这也是人们发展自我的过程，而当你作为管理者委任工作的时候，发展你的员工应当是你自觉的目标。
你要寻找一个你能相信的人，你不想过多地监督，因此你必须相信你选的人能完成好工作，相信他在困难时会来找你，或在犯一个很大的错误之前会想到寻求你的帮助。
你怎样知道该相信谁？最好的办法是先委托他较小较不重要的任务，渐渐地加大份量，给他们更大的决策范围，于是他们知道自己能走多远，你也能观察到他们的表现，这个办法可以帮你将人筛选出来。如果他们确实做得不错，他们的责任感和判断力就会不断增强，你也能将要求更高的任务放心地交给他们了。
将工作托付出去
当你委任时你要确保你的下属能理解：
·为什么要做这项工作；
·你期望他们做些什么；
·工作预定完成的日期；
·他们决策的权限；
·他们必须反馈回来的问题；
·他们应提交的进度报告或完成报告；
·你计划如何指导和监督他们；
·他们应得到哪些资源和帮助以完成工作。下属可能会需要指导，在指导下弄明白工作应如何完成。你向其解释的详细程度取决于他对该工作已经了解了多少，你并不必唠叨冗长地给他指明方向，那样可能会扼杀创造力。只要你确信他们完成工作时不会违反规则，超出预算，令你困窘或严重地烦扰了别人，那就放手让他去干好了。要遵守罗伯特·海勒的金科玉律：“如果你自己不能去做某件事，那么找一个能做的人去做吧——让他以他自己认为好的方式去做。”
委任分为两种，严格的委任和松散的委任，这两者之间是有区别的。严格的委任是指你准确地告诉被委任者要做什么，怎样去做，以及你何时要得到结果